Проекты победителей

Номинация «Мир»

1 место — СOOO “Гейм Стрим”, минский центр разработки Wargaming.net

СOOO “Гейм Стрим”, минский центр разработки Wargaming.net

Let’s expand

Взрывной успех проекта World of Tanks вызвал необходимость резкого количественного и качественного роста Минского офиса – в три раза за полтора года! Процесс роста был непрогнозируемый, и мы оказались не готовы к его масштабам. Для решения проблемы необходимо было построить гибкую систему рекрутинга, способную адаптироваться под постоянно изменяющиеся запросы бизнеса, а также мощный HR-бренд для привлечения необходимых компании сотрудников экспертного уровня, которые способны вывести продукт и предоставляемый игрокам сервис на качественно новый уровень.

Перед HR-службой стала задача увеличения Минского офиса компании в три раза за полтора года (с 660 до 1800) за счёт привлечения высококвалифицированных специалистов с уникальным опытом разработки и оперирования игровых продуктов при ограниченности локального кадрового рынка (игровая индустрия, IT-сектор).

Для достижения цели мы:

  1. Сформировали бренд минского офиса Wargaming в СНГ-регионе как
  •  высокотехнологичной компании
  •  которая обладает уникальной экспертизой
  •  предоставляет возможности работы над нетривиальными задачами и получение уникального опыта
  •  лучший работодатель.
  1. Обеспечили необходимые объёмы найма в Минский офис за счёт реформирования рекрутинговой службы  и выхода на кадровый рынок СНГ-региона. Сформировали гибкую систему рекрутинга, способную адаптироваться под изменяющиеся запросы бизнеса.
  2. Создали систему релокации сотрудников в Беларусь из стран СНГ

В результате:

  1. За 1,5 года мы привлекли в Минский офис компании 1147 сотрудников, из которых более 60% - уникальные специалисты в сфере разработки высоконагруженных систем, создания и продвижения компьютерных игр.
  2. Релоцировали в Беларусь из стран СНГ 154 специалиста с уникальным опытом в геймдев, которых в принципе нет на кадровом рынке Беларуси.
  3. При увеличении объёмов (в работе одновременно находятся 130-150 вакансий) смогли сохранить высокое качество – точность подбора выше 90%.
  1. За счёт наращивания экспертизы и знания рынков Беларуси и СНГ смогли снизить сроки закрытия сложных и уникальных вакансий с 6 до 3 месяцев, а также давать прогноз для бизнеса по финансовым и временным затратам на найм специалистов с 90% точностью.
  2. Более 40% вакансий закрыто по реферальной программе.
  3. Участие во внешних мероприятиях и развитие сообществ позволило:
    1. по итогам мероприятий увеличить рекрутинговую базу более чем на 2000 контактов лояльных кандидатов
    2. познакомиться и наладить сотрудничество с ключевыми фигурами различных профессиональных сообществ, многие из которых стали нашими рекомендателями
    3. повысить лояльность кандидатов: готовность кандидатов к диалогу с рекрутёром при первом контакте в профессиональных социальных  сетях выросла в два раза (по сравнению с началом 2013 года).

В рамках премии http://itawards.by/ мы победили в номинациях «IT HR brand 2013», «Гранд Премия компании за развитие отрасли ИТ в 2013».

2 место — Asstra - Associated Traffic AG

Руководитель холдинга AsstrA - это корпоративный HR –бренд

 

Сказали А.

В 2013 году перестали радовать успехи холдинга по показателю «рост эффективности сотрудников по сравнению с предыдущими периодами»,  а также было отмечено отставание в стратегии развития по показателям «новые офисы, новые клиенты, новые услуги». Руководители совета директоров, обсудив с менеджментом ситуацию, разработали новый бизнес – вызов: выйти из такой ситуации на позитивную динамику эффективности персонала (профит, количество заказов) и на соответствие стратегии развития холдинга 2030 (новые офисы в новых странах, новые проекты и новые услуги).

От А до Я. Руководители холдинга не в полной мере были готовы к вызовам бизнес-среды и к реализации стратегии в изменившихся, новых условиях. Так как же они могли воодушевлять персонал? Важные мероприятия были запланированы на уровнях совета директоров, финансового управления, маркетинга …А в управлении персонала была разработан проект работы на год с руководителями холдинга.  Со всеми. Главным в комплексе мероприятий для нас было:

- оптимизировать, минимизировать состав руководителей по отношению к сотрудникам, приносящим прибыль, догрузив новыми коммерческими задачами;

- сохранить, удержать тех руководителей в холдинге, которые являются классными профи и влияют на экономические показатели холдинга, являются имиджевой гордостью АsstrA; предоставить новые возможности для новых побед;

- повысить, ускорить уровень рабочего взаимодействия между руководителями в оперативной работе.

В чем заключалась категорическая не простота нашей ситуации:

  •  не простота № 1, она в том, что наработок было много в отношении персонала, но как таковой группе руководителей уделялось такое же внимание, как и всем, не было в структуре работы с персоналом целевых мероприятий для кагорты управленцев;
  •  не простота № 2, AsstrA видела такие времена в бизнесе, что их можно назвать по сравнению с рыночной ситуацией даже если скромно, то очень богатыми по вложениям в персонал. А попробовать на практически только энтузиазме сподвигнуть руководителей к выполнению глобализма задач…Вот, собственно, в этом и был вызов для управления персонала.

Не забыть сказать, что ВСЕ руководители любимы собственниками и  персональщиками: сколько сил вложено в привлечение, развитие, мотивирование…И они – это наше все!

Мы выбрали на 12 месяцев труда 12 инструментов – разработали и внедрили в систему работы управления персонала холдинга.

Скажем Я. Результаты и эффекты есть уже к сентябрю 2014. На наш взгляд, в алфавите данного проекта решений управления персонала под поставленные цели - это буква Я.

А впереди новые вызовы, новые HR – решения, начнем новый алфавит, например, чешский или китайский…литовский или белорусский…английский или казахский…И опять с А!

3 место — Международный автомобильный холдинг «Атлант-М»

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М»

Ежегодная июльская конференция Атлант-М по обмену опытом

Тема конференции определяется каждый год Генеральным директором и председателем совета директоров исходя из стратегии холдинга. Пример: тема 2014 года «Продуктовый конвейер».

Ежегодная конференция «Атлант-М» по обмену опытом – уникальный проект и важный инструмент стратегического развития компании.  Благодаря конференции в одном месте и в одно время собирается вся элита ключевого состава из России, Украины и Беларуси.

Основные цели конференции – обмен и тиражирование инновационных идей и создание высокой концентрации компетенций, достигаются благодаря тщательному подбору докладов и выбору аудитории мероприятия.

Участвовать в конференции, быть докладчиком или слушателем получают возможность только лучшие из лучших представителей холдинга – управленческая элита. Благодаря высокой мотивации, компетентности и активной позиции эти сотрудники движут компанию в соответствии со стратегией, они управляют ходом развития холдинга, они впитывают знания и применяют их на практике, они заражают своей энергией других сотрудников…эти люди есть агенты изменений в компании.

Бессменный организатор мероприятия Сергей Александрович Шеин, директор Отделения обучения «Атлант-М»: «В самый первый раз в конференции принимали участие 46 человек. Это казалось мне безумно огромным количеством. Сейчас участников более двухсот, а доклады мы вынуждены жестко регламентировать, чтобы все получили возможность высказаться».

За время существования конференции было презентованы сотни проектов и 103 дипломных работы. Внедрено более 10 сквозных проектов. Совокупная прибыль от внедрённых проектов составляет более миллиона долларов в год, столько же денег экономится благодаря оптимизации бизнес-процессов. Прирост клиентской базы только в 2014 году составил 15%. Локально в автоцентрах нашли жизнь десятки проектов.  Такие проекты, как электронная книга отзывов, мобильное приложение, бонусная программа и многие другие создают конкурентные преимущества для Атлант-М. Мы на несколько шагов впереди конкурентов. Выхлоп от конференции колоссальный. Участвовать в ней престижно, а быть победителем почетно.

Благодаря обмену и тиражирование качественных решений и инновационных идей холдинг движется в соответствии с намеченной стратегией. Атлант-М продолжает быть экспертом в выборе автомобилей уже более 20 лет. Кадровая прочность компании укрепляется.

Аналогов конференции по обмену опытом в Беларуси и странах СНГ нет.

Номинация «Республика»

1 место — ЗАО «Итранзишэн»

Открытый интеллектуальный конкурс Itransition Opener 2014

Itransition Opener – открытый интеллектуальный конкурс для молодых «айтишников», организованный компанией Itransition и собравший более 3000 зарегистрированных участников.

Конкурс состоялся в два этапа: отборочный тур, прошедший онлайн, включал в себя более тридцати уникальных задач-головоломок, специально разработанных ведущими инженерами компании «Итранзишэн». Авторы наиболее точных и быстрых решений вышли в финал.

Финальное соревнование состоялось 24 апреля на глазах у зрителей на закрытой вечеринке iParty. Пятеро финалистов боролись между собой за призы, предоставленные организаторами: четыре iPhone 5S и MacBook Pro с дисплеем Retina. Несмотря на все усилия гостей и организаторов, участникам понадобилось лишь около часа для того чтобы справиться с непростой финальной задачей. Победителем конкурса Itransition Opener стал студент факультета прикладной математики и информатики БГУ Михаил Младинский.

Приглашения на ежегодную закрытую вечернику для молодых «айтишников» iParty получили триста участников конкурса, первыми решившие все задачи отборочного тура.

Ежегодным проведением открытого интеллектуального конкурса компания Itransition подтверждает приверженность ценностям, заложенным ее основателем Сергеем Гвардейцевым более десяти лет назад. «Итранзишэн» был создан на основе группы молодых студентов и аспирантов, не имевших никакого практического опыта промышленной разработки ПО, а лишь талант и желание работать. Сегодня компания насчитывает более 1300 квалифицированных специалистов.

2 место — «Приорбанк» ОАО

Проект Школа Приора заработал гораздо раньше, чем на рынке труда во весь голос начали говорить о проблеме нехватки кадров. Первый поток студентов был набран в 1998 году из числа студентов БГУ и БГЭУ. С тех пор главная задача Школы Приора – подготовка  квалифицированного резерва кадров на замещение вакантных должностей в Приорбанке из числа лучших студентов вузов.

Кто же попадает в ряды студентов Школы Приора? Это студенты экономической, математической, технической специальности любого ВУЗа страны на основании рекомендаций учебных учреждений, успешных результатов прохождения практики в нашем банке, индивидуального собеседования. Эти ребята показывают  успешные результаты на протяжении всего обучения (оценки – не ниже 8 баллов), принимают участие в научно-исследовательской деятельности, а также свободно владеют английским языком. Студенты Школы Приора – это активные молодые люди, желающие учиться и развиваться, обладающие гибкостью и оригинальностью мышления, амбициями и стремлением к профессиональному росту.

Приорбанк сотрудничает не только со столичными ВУЗами, выпускниками Школы стали студенты Полесского, Гродненского и Барановичского университета.

Школа Приора стартует в августе с конкурсного отбора, обучение длится с сентября по май. В течение года студенты получают знания в области современных технологий и международных стандартов банковского бизнеса, знакомятся со структурой компании и работой ее подразделений, приобретают практические навыки и компетенции для работы с клиентами, знакомятся с корпоративной культурой банка, активно участвуют в общественной жизни. Параллельно лекторы и кураторы Школы Приора отмечают талантливых ребят, некоторые из них уже в ходе обучения становятся сотрудниками Приорбанка. У них есть возможность работать неполный рабочий по гибкому графику, успешно совмещая работу с учебой в ВУЗе.   

За время существования Школы Приора в проекте приняло участие 238 человек, 147 из них работают в банке, а  22  занимают руководящие должности.

Заинтересованность со стороны студентов в обучении в Школе Приора растет из года в год. Уже за 8 месяцев 2014 года количество анкет, отправленных студентами через корпоративный сайт банка с просьбой рассмотреть возможность прохождения практики, стать участником Школы Приора, увеличилось на 25%. И мы точно знаем, что среди этих ребят есть будущие специалисты и руководители Приорбанка.

3 место — ЗАО «МТБанк»

Комплексные инструменты  формирования бренда работодателя в МТБанке

МТБанк один из немногих белорусских банков, уделяющих большое внимание формированию и поддержанию сильного HR-бренда. В банке свежих решений реализуется целый комплекс мероприятий по внешнему и внутреннему брендингу работодателя. В частности:

Внешний брендинг:

организация мероприятий по привлечению студентов профильных (экономических) ВУЗов

  • МТБанк генеральный партнер студенческого кейс-клуба "Bseu Сase Club"
  • участие в конкурсе "Лучшая студенческая научно-исследовательская лаборатория БГЭУ"
  • организация и проведение студенческой интеллектуальной игры "К вершинам финансовой грамотности с МТБанком"
  • внешние PR-акции
  • проведение акции "Хождение в народ"
  • интернет-инструменты  (оригинальный годовой отчет МТБанка, активное продвижение в социальных сетях)
  • регулярные публикации в СМИ профессиональных статей сотрудников Банка

Внутренний брендинг:

  • обучение всех сотрудников банка новому бренд-коду
  • инструмент внутренних коммуникаций - МТблог
  • корпоративный учебный центр МТБанка (эффективная система обучения сотрудников)
  • программа адаптации сотрудников (welcom-тренинг, дневник новичка)
  • эффективная система мотивации на основе KPI
  • регулярные опросы удовлетворенности персонала (минимум 1 раз в год)
  • развитая социальная политика (свыше 20 мероприятий в год, конкурс "Лучшая команда корпоративного бизнеса")
  • повышение уровня вовлеченности через детей сотрудников (экскурсии по банку для школьников «В гостях у МТБелки»).

Результатом этой системной и целенаправленной работы является:

  • постоянный приток внешних кандидатов (студентов экономических ВУЗов) на стартовые позиции в банке
  • снижение текучести персонала
  • снижение затрат н а подбор и удержание персонала , оптимальный и сбалансированный ФОТ.
  • яркий и привлекательный бренд  работодателя, позволяющий банку уверенно чувствовать себя в непростых реалиях современного рынка труда!

Номинация «Регион»

1 место — ЗАО «Патио»

New Stars Open

«5 элемент» — лидер рынка электроники и бытовой техники в Республике Беларусь. Из 3 салонов бытовой техники наша Компания выросла в 36 магазинов всего за 8 лет! Этот факт как нельзя лучше передает дух и ценности Компании: мы ценим энергию, предприимчивость и стремление к лидерству. Планы на будущее стоят амбициозные и мы должны быть готовы к новым свершениям!

Самый ценный актив нашей Компании это персонал. Ведь лидерскую позицию невозможно удержать без команды профессионалов, нацеленных на результат, вовлеченных в процессы Компании и выполняющих свою работу с удовольствием. Следуя современным тенденциям кадрового рынка Республики Беларусь мы ищем новые формы работы с персоналом. Проект «New Stars Open» направлен на изменение процесса обучения и адаптации персонала в ходе открытия новых магазинов сети «5 элемент». Учитывая, что до 90% работников розницы моложе 30 лет, то целевой аудиторией проекта является поколение Y: приступившие к работе после 2000 года молодые люди, зачастую ставящие в тупик HR-департаменты своими целями, мотивами и самим образом жизни. Но с учетом ожидающей Беларусь демографической ямы, бизнесу необходимо учится использовать таланты «игреков».

Геймификация процесса обучения и адаптации на моменте «входа» нового персонала в Компанию позволила учесть такие особенности поколения как: ориентация на быстрый результат; неприятие долгосрочных целей; сильные мотивы к интересной и содержательной работе; стремление к развлекательной составляющей в любой деятельности.

В основу изменений, которые помогли нам построить систему обучения и адаптации нового персонала, отвечающую амбициозным бизнес-задачам Компании легли:

  •  Перечни профессионально важных задач, созданные для каждой профессии, выполнение которых позволяет сформировать у нового сотрудника необходимые для успешного начала работы в магазине знания, умения и навыки.
  •  Команда наставников «New Stars Open», состоящая из прошедших отбор самых талантливых работников розницы, осуществляющих подготовку нового персонала непосредственно в самих магазинах.
  •  Игровая динамика, основанная на создании духа соревнования и стремления к лидерству.
  •  Игровая механика, включающая последовательное прохождение стажерами игровых этапов, получение баллов и вознаграждения за них, постоянная демонстрация прогресса игроков.

Проект «New Stars Open» позволяет нам «зажигать звезды»:

  •  Наших новых сотрудников, которых мы готовим быть лучшими на рынке, настоящими профессионалами своего дела!
  •  Наших опытных и талантливых работников, потенциал которых мы развиваем, поддерживая их стремление к успеху и профессиональному росту!

Наших новых магазинов, открывающих свои двери перед покупателями сети «5 элемент»!

2 место — ООО «Электросервис и Ко»

Система дистанционного обучения (СДО) продавцов/кассиров/партнеров

В Компании «Электросервис и Ко» 24 торговых объекта, 15 из которых находятся в регионах, что продиктовало необходимость внедрения Системы Дистанционного Обучения уже в начале 2014 года. Учитывая потребности поколения «У» и вооружившись инновационными методами и технологиями в развитии персонала, Мы запустили проект с громким названием «Обучение с удовольствием».

Генеральной целью проекта является наивысшее качество обслуживания каждого клиента за счет повышения квалификации персонала. Ибо только истинный мастер сможет превратить тяжелое бремя выбора в настоящее удовольствие для покупателя.

Что же касательно основных задач проекта – с гордостью присваиваем статус «Выполнено» всему следующему списку:

  •  Организована система непрерывного обучения 100% сотрудников удаленных торговых объектов (не увеличивая затраты на командировки);
  •  Внедрена система геймификации, которая смогла заинтересовать в обучении каждого продавца поколения «Y»;
  •  В купе с системой мотивации созданы все условия для применения полученных знаний в продажах.

В итоге наши сотрудники не только учатся с удовольствием, а еще, что самое важное для поколения «Y», могут быстро и эффективно влиять на свой конечный доход ежемесячно.

Не удивительно, что за созданной средой постоянного обучения и реализации наших продавцов выросли и показатели эффективности сети в целом, а именно:

  •  В 7 раз увеличилась доля отличных консультаций по методу оценки «Mystery Shopper»;
  •  В 4 раза сократились расходы на командировки сотрудников с целью обучения и в 10 раз выросла доля обученных продавцов.

В качестве резюме: за 9 месяцев работы Система Дистанционного Обучения доказала свою эффективность и Компанией принято решение масштабировать систему на все продающие подразделения и продавцов Компаний - партнеров.

3 место — Закрытое акционерное общество «Инволюкс»

«Лучшее с нами!»

«Инволюкс – это жизненное пространство, идеальное для создания счастья и успеха!»

Компания «Инволюкс» – это один из крупнейших производителей корпусной мебели для офиса, дома и гостиниц на территории СНГ. Компания была основана в 1998 году. «Инволюкс» сегодня: это производственное предприятие в Свободной Экономической Зоне «Брест» и торговое представительство в Минске, столице Республики Беларусь. Это более 500 высокопрофессиональных сотрудников, которые поддерживают непрерывный производственный цикл. Это десятки мебельных коллекций от уровня эконом-класса до премиум-сегмента – с обеспечением непревзойденного качества в каждом элементе мебели, с уникальным сочетанием дизайна, функциональности и надежности, с непременным вниманием к требованиям и пожеланиям каждого клиента.

Компания «Инволюкс» – это коллектив, для которого важны общечеловеческие ценности, который  ориентирован на достижение общего результата. Каждый из нас старается сделать так, чтобы не только его работа, но и усилия коллег были эффективными.Взаимоотношения между коллегами строятся на принципах вовлеченности в общее дело и взаимопомощи.

Наш имидж привлекательного, стабильного, социально-ответственного работодателя, который заботится о своих сотрудниках, мы уверены, позволит нам не только и дальше успешно развиваться, но  и сохранить коллектив, а может, и бизнес в трудные времена, если такие опять настанут.

Целью проекта является укрепление положительного имиджа компании как работодателя на рынке труда Брестской области, и как следствие обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Основными задачами проекта являются:

  •  привлечение необходимого количества потенциальных сотрудников, требуемой квалификации;
  •  снижение текучести персонала и удержание высококвалифицированных работников.

В ходе выполнения проекта существенно улучшился имидж компании как работодателя, что привело к:

  •  увеличению количества откликов на вакансии в 1,8 раза;
  •  снижению сроков закрытия вакансий в 2,4 раза.
  •  снижению текучести рабочего персонала в 2,3 раза.

Это позволило существенно уменьшить расходы на подбор персонала,  соискатели сами выстраиваются в очередь и оптимизировать расходы на работу с персоналом, в том числе напрямую экономить на зарплатах.

Мы ценим наших потребителей, с уважением относимся к поставщикам и гордимся работниками нашего предприятия, которые своим добросовестным трудом обеспечивают стабильный уровень качества выпускаемой продукции.

Номинация «Столица»

1 место — Школа иностранных языков Streamline

«Профессия, создающая другие профессии»

Проект «Профессия, приносящая признание» направлен на повышение престижа профессии преподавателя в молодежной среде, а также на стимулирование эмоциональной вовлеченности сотрудников в жизнь компании.

Проект представляет собой многоэтапное совместное планирование, подготовку и проведение пиар-акции в поддержку профессии преподавателя. Действующие преподаватели школы Streamline, работая вместе, составили визуальное послание своим будущим коллегам, в котором воплотили многогранность и динамизм своей профессии.

Парадокс преподавателя

Изучение общественного мнения, исследование в социальных сетях и опрос студентов показывают, что профессия, которая не входит в списки престижных, вызывает у всех людей чувство благодарности и душевного тепла; нежелание работать преподавателем граничит с бесконечной признательностью своим педагогам на протяжении всей жизни.

Преподавание: перезагрузка

В SIG (Special Interest Groups) преподаватели работали над обобщенным портретом современного преподавателя, рассматривая преимущества данной деятельности.

Портрет современного преподавателя Streamline: динамичный (возможность попробовать себя на разных уровнях и программах), находящийся в творческом поиске (CPD), ведущий активный образ жизни (возможности путешествовать), умеющий быть в центре внимания и управлять аудиторией (people skills).

Данный концепт нашел свое визуальное отражение в фотопроекте - серии образов преподавателей, рассматриваемых сквозь призму преподаваемых ими программ и проектов.

PR и перспективы

Фотопроект стал основой для создания положительного информационного поля о профессии преподавателя. Мы разместили информацию о проекте в виде новостей на разных источниках и коммуникативных игр в соц.сетях и на внутренних ресурсах, рассылки. Нам удалось создать эффект ожидания.

Следующим этапом стала открытая презентация фотопроекта самими участниками на площадках преподавательского мастерства в рамках 3-D фестиваля.

Данные площадки включали в себя: зону Благодарности, на которой посетители оставляли благодарность своим преподавателям; зону мастерства, на которой наши коллеги демонстрировали современные технологии преподавания, зону коммуникации, где посетители общались и фотографировались с участниками фотопроекта. В конце фестиваля все участники выпустили воздушные шары в честь профессии преподавателя.

Продолжение приветствуется

Результат, который мы получили на данном этапе: интерес самих преподавателей к судьбе своей профессии, раскрытие собственного творческого потенциала, который может применяться в разных сферах, желание и в дальнейшем участвовать в творческих проектах компании. Поэтому мы будем продолжать создавать положительное информационное пространство.

2 место — ООО «Здесь и Сейчас»

Инкорпорирование ценностей….здесь и сейчас, живем по-новому

Что такое корпоративные ценности? Это то, что объединяет компанию в одно целое. То, что служит фактически ее «лицом» для клиентов и партнеров. При этом главным проводником корпоративных ценностей являются сами сотрудники, потому что компания никогда не достигнет высот на рынке, если сотрудники не понимают или не разделяют ее ценностей.

В проекте по внедрению ценностей «Инкорпорирование ценностей… здесь и сейчас, живем по-новому»сотрудники «Здесь и Сейчас» прошли путь от разработки ценностей компании до их «оживления» и «одушевления» через творчество и эмоциональное вовлечение.

Мы погружались в историю компании благодаря созданию видеороликов, совместно определили и описали ценности, «оживили» их в танце, «спелись» и спели песни о философии компании, проголосовали за коллег, которые ярче других воплощают в своем поведении наши ценности, реализовали в их честь яркий и уникальный фотопроект!

Рассказывая о проекте, мы понимаем, что многое останется за кадром. И все-таки мы рады поделиться своим опытом применения нестандартных инструментов при формировании корпоративной культуры. Ведь именно творчество заставляет людей чувствовать и сопереживать, грустить и радоваться, духовно расти и развиваться, учиться видеть настоящее и даже предугадывать будущее.

На первом этапе проекта сотрудники «Здесь и Сейчас» окунулись в историю компании, ведь все мы знаем, что «Народ, не знающий своего прошлого, не имеет будущего». Поэтому к 16-летию компании было решено провестикинофестиваль «Назад к истокам». У новоиспеченных режиссеров был всего месяц, чтобы собрать по крупицам факты из истории компании, написать сценарий, организовать съемку и смонтировать фильм. Подготовка к фестивалю проходила на высоком эмоциональном подъеме, сплотив всех членов команды, а кульминацией этого процесса стал сам кинофестиваль. «Оскар» отдыхает!» – могли потом смело говорить участники события J

Далее сотрудникам было предложено принять участие в серии сессий по разработке внутрикорпоративных ценностей. К этому процессу подключилось 80% персонала. Сегодня мы можем с уверенностью сказать: да, это действительно НАШИ ценности! Возможно, на этом мы могли бы и остановиться, но чтобы ценности работали на успех компании, их мало было разработать и знать, – их нужно было «оживить»!

И вот к 17-му дню рождения компании актеры и режиссеры переквалифицировались в танцоров. Идея заключалась в том, чтобы команды через танец отразили суть той или иной ценности и таким образом «осознали» и «прожили» ее. На 3 месяца учебные классы компании превратились в танцевальную площадку. Под руководством профессионального хореографа мы танцевали ценности, мы оживляли ценности, мы проживали ценности! По уровню вовлеченности, энергетики и драйва конкурс-фестиваль «Танцы в ритме ценностей» был признан сотрудниками лучшим корпоративным мероприятием компании.

Неудивительно, что задолго до следующего «корпоратива», посвященного дню рождения компании, в кабинетах начались разговоры о том, что же будет дальше. И вот, наконец, объявлено: «Будем петь!». Нам была поставлена задача - отразить в песне философию компании, но и требований к исполнительскому мастерству никто не отменял, поэтому в офис зачастила преподаватель по вокалу. Во время репетиций мы отчетливо поняли, что такое командная работа, – когда одна не вовремя спетая нота может смазать все впечатление от номера! Мы учились слушать и слышать своих коллег, спинным мозгом улавливать их настроение. Мы приезжали утром и засиживались допоздна, встречались в офисе по выходным, а по кабинетам постоянно «мигрировал» синтезатор. Клиенты, обучающиеся в вечерние часы, удивлялись, почему в компании всегда так оживленно и отовсюду разносятся поющие голоса и звуки музыкальных инструментов. Стоит ли говорить о том, что фестиваль-конкурс «Поющие в компании» прошел на высокой мажорной ноте?!...

Завершающий «штрих» к проекту – конкурс среди сотрудников по итогам 2013 года на звание «Самый, самый…». Выбирали лучших среди тех, кто в своих повседневных действиях наиболее ярко проявляет качества, соответствующие корпоративной культуре, – ответственность, инициативность, доброжелательность и т.д. В честь победителей был реализован яркий фотопроект «Галерея славы» – это экспозиция в офисе компании, благодаря которой мы больше узнали о наших героях, об их интересах, мыслях и мечтах.

Проект длиною в 3 года формально завершен – черта подведена, результаты получены и «оцифрованы». Но корпоративная культура – это живая среда, которая продолжает развиваться и совершенствоваться. Во многом благодаря тому, что ценности компании понятны и близки каждому из нас.

3 место — ИООО «АЛИДИ-Вест»

Традиции «Спасибо сотрудникам!»

В связи с ростом филиала в Минске и заключением новых контрактов в середине 2013 года, компания столкнулась с необходимостью решать вопросы массового найма и адаптации сотрудников в максимально сжатые сроки. В новых условиях было важно не просто найти кандидатов, чьи ценностные ориентиры совпадают с ценностями АЛИДИ, но еще и удержать новичков в компании и нацелить их на долгосрочное сотрудничество.  Для решения комплекса этих задач руководство компании приняло решение о создании и внедрении в Минском филиале системы традиций «Спасибо сотрудникам!». Проект ориентирован на формирование немонетарной мотивации у работников и включает в себя три ключевых блока:

  •  традиции на этапе входа сотрудника в компанию
  •  традиции на этапе работы в компании
  •  традиции на этапе выхода из компании.

С сентября по декабрь 2013 года была прописана подробная концепция проекта, представлена на обсуждение руководству Минского филиала, проведено обучение специалистов по внедрению и развитию традиций, подготовлены все необходимые рабочие материалы. Проект стартовал в феврале 2014 года и к августу был полностью внедрен.

Результатом внедрения традиций в Минском филиале стал рост интереса к компании со стороны внешних кандидатов и увеличение потока на открытые вакансии, повышение уровня лояльности сотрудников к топ-менеджменту филиала, вовлеченность рядовых сотрудников в реализацию операционной стратегии филиала.