Проекты номинантов

«Испытатели впечатлений»

«Испытатели впечатлений» — проект подарочного сервиса DAROO, направленный на  нефинансовую мотивацию сотрудников компании и раскрытие их творческого потенциала. Вторая важнейшая задача проекта — контроль качества услуг партнеров, предоставляемых DAROO в качестве подарков-впечатлений. Это сотни услуг: от СПА-процедур, дегустаций и фитнеса до прыжков с парашютом, полетов на параплане и других экстремальных развлечений.

Стартовавший как возможность для рядовых сотрудников приятно и с пользой провести время, испытывая лично качество предоставляемых услуг, проект получил реальное воплощение в виде корпоративного блога Impressors.by. Его идея — рассказать и, главное, показать минчанам способы провести свободное время и испытать новые впечатления, — стала серьезной заявкой на перерастание блога в ресурс с более широкой аудиторией. В настоящее время руководство подарочного сервиса всерьез задумалось о развитии полноценного нишевого контент-проекта под названием «Испытатели впечатлений».

Кроме того, DAROO начинает активно развивать направление корпоративных подарков-впечатлений.  Организация досуга сотрудников, персональные подарки для коллег и инструменты тимбилддинга и нефинансовой мотивации — далеко не полный перечень возможностей.

Старт проекта — июль 2015

Количество испытанных услуг — 50+

Отснятых роликов — 12

Процент вовлеченных сотрудников — 76% (32 из 42)

DAROO — крупнейший в СНГ подарочный сервис с представительствами в Беларуси, России и Украине. Компания предоставляет подарочные сертификаты на сотни услуг: любая ценовая категория, любой повод, любые впечатления.

Проект: Talents on Rails

Нашей первоначальной задачей было оживить внутреннюю жизнь компании, а также сделать более доступным и разнообразным внутрикорпоративное обучение. Для этого мы использовали внутрикорпоративную сеть Yammer. Однако по мере продвижения проекта, мы увидели, что правильно инициируя дискуссии и модерируя их мы можем достичь гораздо более масштабных целей. Социальная сеть позволяет увидеть кто есть кто и хранить информацию. Благодаря этому:

1. Мы сделали открытой и прозрачной для всех сотрудников информацию о работе наших департаментов.
2. Сотрудники получили возможность влиять на принятие решений руководящим персоналом. Таким образом многие решения были скорректированы.
3. Благодаря онлайн-обсуждениям мы сэкономили массу времени, которое ушло бы на совещания.
4. Мы смогли выявить более 10 человек, которые затем были привлечены к тренерской работе, либо повышены до руководителей подразделений.
5. Мы собрали массу полезной информации о предпочтениях сотен сотрудников компании, что упростило работу ресурс-менеджеров.

Проект «Глоток утренней свежести или интеграция в корейскую организационную культуру» – комплексный проект по объединению двух, во многих аспектах антагонистических, организационных культур – белорусской и корейской. Реализация проекта была необходима для управления изменениями в связи с приобретением южнокорейской компанией SK hynix части белорусской ИТ-компании Softeq Development. В результате сделки была образована новая компания – Softeq Flash Solutions.

Задачами проекта стали адаптация сотрудников, перешедших из старой компании в новую, найм 50 инженеров в течение 7 месяцев, максимальное сохранение команды через год существования новой компании. Базисом для выполнения задач стало формирование независимого от предыдущей компании внутреннего и внешнего HR-бренда с учётом особенностей корейской и белорусской организационных культур.

За период июнь 2014 – сентябрь 2015 было разработано 6 образовательных проектов; проведено более 30 различных внутренних мероприятий, направленных на интеграцию двух организационных культур; мир увидел наш корпоративный сайт, созданный с нуля; установлены связи с независимыми ИТ-сообществами, университетами БГУ и БГУИР; реализован ряд мероприятий по улучшению условий труда (переезд в новый офис, расширение социального пакета).

В своей работе мы использовали микс различных инструментов, взятых не только из сфер по управлению персоналом, организацией в целом, но и из сфер организации обучения, маркетинга, интернет-маркетинга, рекламы и PR. В результате мы добились решения сформулированных задач.

Адаптация к новому собственнику, интеграция корейской и белорусской организационных культур, комплекс мероприятий по формированию собственного HR-бренда прошли успешно, о чем свидетельствуют следующие цифры:

1. За период июнь 2014 – сентябрь 2015 без привлечения внешних рекрутинговых агентств были наняты 82 человека (из них 62 человека – в производственный отдел);
2. 22% сотрудников были наняты по рекомендации
3. 93% предложений о работе были приняты 
4. 3,3% вынужденная текучесть кадров за период (июнь 2014 – июнь 2015)
5. <1 месяца – срок закрытия вакансии
6. 9 инженеров выучили корейский язык на уровне, достаточном для использования в работе 

Особенность проекта заключается еще в том, что его реализация, разработка HR-проектов, рекрутинг технических специалистов, создание PR-материалов (без дизайна), их размещение и продвижение внутри и вне компании, организация внутренних и внешних мероприятия была реализована командой двух HR-специалистов без привлечения внешних подрядчиков. 

Учитывая глобализацию, увеличение количества компаний со смешанным капиталом, что почти всегда говорит об интеграции различных организационных культур, реализация нашего проекта может стать актуальным для многих современных компаний.

Клиентоориентированный менеджер: вдохновлять клиентов на новые путешествия.

Проект «Клиентоориентированный менеджер: вдохновлять клиентов на новые путешествия» направлен на внутреннюю аудиторию компании ВОЯЖТУР – менеджеров, непосредственно работающих с клиентами: специалистов  по продаже туров, сотрудников визового отдела, специалистов по работе с корпоративными клиентами. Проект был призван разрешить дилемму: довольный сотрудник или довольный клиент. Как выстроить работу компании, чтобы не страдали интересы сторон и, чтобы был соблюдён баланс приоритетов? В какой степени должен быть загружен менеджер, чтобы с одной стороны не упустить из виду пожелания клиентов, и сохранить от выгорания или демотивации сотрудника?

В результате предварительного размышления было принято решение развивать сильную сторону сотрудников компании – клиентоориентированность – и, тем самым, компенсировать слабые стороны за счёт очевидных преимуществ реализуемого сервиса.

Благодаря развитию клиентоориентированности компания планирует снизить расходы на рекламные компании. Хорошо обслуженные и довольные клиенты обязательно привлекут новых клиентов. Лучшая реклама – «сарафанное радио», совет друга, который уже неоднократно пользовался услугами компании и всегда был доволен.

В ходе реализации проекта, мы столкнулись с новой для компании задачей: как, не имея в штате специалиста по персоналу и выполняя этапы проекта на «периферии» функционалов отдела маркетинга и специалистов по работе с корпоративными клиентами провести в прямом смысле эксперимент.

Часть идей возникших в процессе, таких как, например Travel Camp 2015 – соорганизаторами, которого стал ВОЯЖТУР, в будущем может стать самостоятельным проектом.

Шаги, предпринятые при реализации проекта, повлекли за собой постепенную трансформацию всей компании. Естественным образом стала пересматриваться стратегия компании, её приоритеты, система ценностей. Это, в свою очередь, повлияло даже на ребрендинг компании, который идёт в данное время.

Большая часть ожидаемых результатов представлено в промежуточном виде.

«Новы офiс»: у сваiм краi як у раi.

15 мая 2015 года адбылося адкрыццё новага офіса кампаніі «Сістэмныя тэхналогіі». Офіс атрымаўся досыць незвычайны. Вядома ж, у ім ёсць і звыклыя сталы, і крэслы, праграмісты не туляцца ў капсулах і не загружаныя ў матрыцу, аднак ужо з першых крокаў і супрацоўнікі, і наведвальнікі трапляюць у захапляльны свет беларускай культуры.
     На рэсэпшэн нас сустракае вялікая глянцавая шыльда «Сістэмныя тэхналогіі». І на гэтым урок беларускай мовы толькі пачынаецца. Творчую энергію можна чэрпаць проста ля ўваходу, дзе знаходзіцца пано з россыпам беларускіх слоў «развіццё, якасць, дасягненне, вышыня, творчасць» — сапраўдная «сцяна натхнення». Цікаўнаму даследніку ў офісе таксама ўдасца знайсці «пакой для генерацыі ідэй», «карчму», «пакой бадзёрасці», «працоўню», «пункт тэлефоннай сувязі» і запаветны пакой «кава ці гарбата».
     «Задумаўшыся аб праекце новага офіса, мы не проста хацелі стварыць новыя працоўныя месцы для супрацоўнікаў нашай кампаніі, — паведаміў генеральны дырэктар кампаніі Аляксандр Мукавозчык. — Перад намі стаяла больш важная мэта — абраць кірунак нашага развіцця на будучыню і стаць прыкладам для іншых ІТ-кампаній. У нашым офісе ёсць вельмі важны складнік: павага да краіны, у якой мы працуем, і яе культурных традыцый. Менавіта таму асноўная мова, якую мы выкарыстоўвалі ва ўнутранай навігацыі, — беларуская».
   У офісе кампаніі «Сістэмныя тэхналогіі» можна не толькі ўспомніць родную беларускую мову, але і здзейсніць падарожжа па самых вядомых славутых мясцінах нашай краіны. Кожны пакой для перамоў у офісе носіць імя аднаго з культурных цэнтраў Беларусі, а ў самім пакоі можна палюбавацца гістарычнымі славутасцямі нашай краіны. Тут Вас чакаюць Мірскі і Нясвіжскі замкі, палацы ў Ружанах, Гальшанах і Косава.

«Да нас у госці часта прыязджаюць замежныя партнёры, але, на жаль, з прычыны шчыльнага графіка сустрэч ім рэдка ўдаецца наведаць славутасці нашай краіны. Цяпер мы зможам знаёміць нашых гасцей з культурным багаццем Беларусі адразу ў нашым офісе», — дадае генеральны дырэктар. Новы офіс кампаніі «Сістэмныя тэхналогіі» — гэта яшчэ і пацверджанне таго, што тэндэнцыя «офіс як дом», якая атрымала такое шырокае распаўсюджванне ў офісах такіх ІТ-гігантаў, як Google, Facebook, Microsoft, усё больш актыўна выкарыстоўваецца і ў нас у краіне.

«Камфорт і сучаснасць — вось два асноўныя кірункі, якімі мы ішлі ў працэсе рэалізацыі праекта, — распавядае намеснік генеральнага дырэктара Аляксандр Жукоўскі. — Офіс ІТ-кампаніі 21 стагоддзя — гэта ўжо не проста працоўныя месцы, абсталяваныя камп'ютарамі, гэта паўнавартасны комплекс, дзе супрацоўнік можа знайсці ўсё неабходнае для яго камфортнай працы і адпачынку: кухня, пакоі для перамоў, пакоі для тэлефанавання, душавая, трэнінг-цэнтр. Яшчэ раз адзначу культурны складнік нашага інтэр'ера. Мы працуем у Беларусі, наша краіна — адзін з лідараў у развіцці ІТ-прадуктаў і паслуг у свеце».

«С Евроопт не важны расстояния»

При запуске проекта «С Евроопт не важны расстояния» перед организаторами стояли следующие задачи:

1. Закрыть вакансии линейного персонала в торговых объектах г.Минска
2. Организовать комфортную доставку иногородних работников к местам работы в г. Минске с целью повышение их общего уровня лояльности к Компании как действующему работодателю, и снижения, тем самым, текучести кадров в среде торгового персонала в г. Минске.
3. Услуги доставки предоставить всем категориям иногородних работников без исключения и вне зависимости от срока их работы в торговой сети и занимаемой должности.
4. При открытии торговых объектов в регионах, откуда осуществляется доставка работников, последним в приоритетном порядке предоставлять на рассмотрение должности (в том числе в рамках карьерного роста), в указанных магазинах.

В свою очередь, Компания получила высокий процент укомплектованности новых торговых объектов в регионах высококвалифицированными и опытными работниками, которые с первых дней работы магазина показывают высокие результаты работы и прямо пропорционально влияют на товарооборот и качество обслуживания наших Клиентов. 

С введением доставки иногородних работников к месту работы в г.Минске и обратно (без учета переведенных работников указанной категории на открывшиеся в данных регионах магазины) текучесть кадров в их среде снизилась с 37 % до 7 %.

Проект: Конструктор Талантов - портал менеджмента компетенций персонала

Программное решение Конструктор Талантов – это автоматизированная ERP-система управления персоналом, которая позволяет повысить эффективность бизнеса в областях деятельности IBA Group, где решение задач напрямую зависит от квалификации персонала.  

«Конструктор Талантов» обеспечивает создание и постоянное развитие эффективной конкурентоспособной команды квалифицированных специалистов. Система предоставляет возможность производить мониторинг компетенций персонала и оперативно реагировать на запросы быстроразвивающегося рынка.

Эффективные инструменты продукта позволяют:

1. Систематизировать компетенции сотрудников в единый корпоративный каталог компетенций;
2. Проводить анализ и оценку ресурсов компании;
3. Планировать развитие ресурсов;
4. Планировать использование ресурсов.

Преимущества решения:

1. Единый корпоративный каталог компетенций: внутренняя система координат для соотношения задач бизнеса и имеющихся компетенций персонала;
2. Поддержка инициативы сотрудника: опора на внутреннюю мотивацию сотрудников к постоянному развитию;
3. Повышение точности оценки персонала: гибкая аналитическая система инструментов для управления мероприятиями по оценке персонала;
4. Повышение эффективности развития персонала: согласованность индивидуальных целей развития с приоритетами компании;
5. Оптимизация затрат на обучение и развитие: целенаправленное обучение, обеспечивающее возврат инвестиций в развитие востребованных направлений бизнеса;
6. Оперативное реагирование на вызовы рынка: готовность персонала использовать новые возможности для развития бизнеса.

Проект: "Качество персонала:  как оценить и как повысить?"

Название проекта родилось благодаря задачам, стоящим перед любым HR-подразделением.

Качество персонала: как оценить и как повысить?

Мы решили запустить HR-проект по оценке и повышению качества сотрудников основного бизнес-процесса компании – управления продаж.

В первую очередь необходимо было определиться с критериями  качества персонала. И тогда родилась формула оценки качества персонала:

Качество персонала = компетенции (МОГУ)+вовлеченность(ХОЧУ)

После определения критериев были выбраны очень эффективные методики оценки компетенций и вовлеченности, позволившие быстро и качественно оценить персонал.

Мы провели две оценки персонала по данным критериям в апреле и октябре 2015 года.

Это дало нам возможность качественно оценить:

• все показатели в разрезах оцениваемых критериев: компетенций, KPI, знания продукта и индекса вовлеченности.
• качество используемых нами HR-технологий между оценками  для повышения уровня компетенций и вовлеченности.

С помощь проекта нам удалось выстроить эффективную систему оценки и повышения качества персонала. Проект дал возможность увидеть результаты использования HR – технологий, которые подтверждаются приростом уровня таких ключевых показателей оценки персонала, как:

• Итогового уровня соответствия должности торгового представителя – на 13%
• Итогового уровня соответствия должности руководителя управления продаж- на 20%
• Уровня вовлеченности сотрудников управления продаж – на 6%.

Проект «Хочу предложить!» (система сбора, фиксации, изучения и внедрения предложений работников, направленных на улучшение деятельности компании)

«Хочу предложить!» - проект, нацеленный на увеличение вовлеченности персонала и одновременно на повышение эффективности деятельности компании, получивший название «Хочу предложить!», стартовал на головном предприятии компании «АТЛАНТ» - Минском заводе холодильников – 1 июля 2014 года. С 1 октября 2014 года к внедрению проекта присоединились все предприятия компании. Результаты оказались неожиданными даже для организаторов – проект имел успех и оказался востребованным до такой степени, что на первых порах организаторы не справлялись с потоком предложений. Сотрудники получили площадку для профессионального самовыражения и, участвуя в проекте, сполна удовлетворяли свои социальные потребности – в самореализации, общественном признании, пассионарности. За полгода реализации проекта поступило 411 предложений, компания получила возможность использовать весь потенциал своих сотрудников.

Компания, как наниматель, получила также дополнительные инструменты мотивации, поощряя материально и нематериально тех сотрудников, которые готовы к изменениям, хотят профессионально расти сами и продвигать компанию, активны и неравнодушны. Таким образом, проект превратился еще и в инструмент изменения корпоративной культуры, так как все информационные средства популяризировали работников, разделяющих подобные ценности, представляли их примером для подражания. 

Внедренные предложения принесли и экономический эффект, хоть его размер и не стоял во главе угла. Экономический эффект в основном стал результатом внедрения предложений технического характера и составил 3,208 млрд. BYR. Кроме того, большое количество предложений имели организационный характер, а также были нацелены на улучшение условий труда. Проект позволил выявить активную молодежь, стал основанием для принятия управленческих решений, связанных с персоналом,  - о зачислении в резерв, переводе на вышестоящую должность, ротации, поощрении.

Без изменений не бывает движения к лучшему, и компания «АТЛАНТ» открыта изменениям!

Проект:  «Биржа идей»

В современном мире, когда объемы и скорость передаваемой и получаемой людьми информации чрезвычайно велики, окружающая нас действительность меняется очень и очень динамично. Это не может не сказываться на развитии любого бизнеса, когда конкурентное преимущество получает тот, кто своевременно, в унисон с изменяющимся миром генерирует идеи и внедряет инновации. Осознавая это, а также понимая потенциал своих сотрудников,
ОАО «Белгазпромбанк» решился на не совсем стандартный эксперимент, результатом которого стала корпоративная «Биржа идей».

«Биржа идей» – это…

1. Площадка, предназначенная для обеспечения непрерывного действенного процесса генерирования идей, направленных на изменение технологий, оптимизацию бизнес-процессов, создание новых продуктов и иные улучшения в деятельности банка. Для нас важно, что это не просто площадка, а процесс, каждая из стадий которого автоматизирована. Идея регистрируется в специальной информационной среде, где и проходит все стадии своего жизненного цикла.

2. Инструмент вовлечения сотрудников в процессы развития банка, зарождения в  них чувства сопричастности к нашим общим результатам и успехам. Для нас важно, что «Биржа идей» объединяет работников всех без исключения подразделений банка во всех населенных пунктах, т.к. Белгазпромбанк – финансовое учреждение республиканского масштаба.

3. Инструмент мотивации сотрудников. Для всех участников «Биржи идей» предусмотрены механизмы материальной и нематериальной мотивации: поощрение в денежной форме инициаторов идей, экспертов и соавторов, занесение в «Банк данных талантов» наиболее активных участников «Биржи идей», для которых разрабатываются индивидуальные планы развития компетенций и построения карьеры. Для нас важно, что система мотивации объективна и беспристрастна, т.к. определение размеров вознаграждений строго регламентировано, а в части поощрения авторов идей – увязано со значимостью идеи и автоматизировано.

4. Живой развивающийся организм. Для нас важно, что «Биржа идей» не стоит на месте. Несмотря на достаточно молодой возраст, у «Биржи идей» уже есть свои проекты, направленные как на ее развитие, так и на развитие ее участников. Реагируя на запросы и потребности пользователей «Биржи идей», мы создали:

- инкубатор идей – место, где «сырые» идеи молодых активных сотрудников банка при помощи опыта и знаний их более маститых коллег дорабатываются до вида, пригодного для размещения на «Бирже идей» и дальнейшей их экспертизы;

- программу обучения креативности и генерированию идей – образовательная программа «Лаборатория инновационного развития BankInnLab»;

- битву регионов – корпоративный конкурс, во время которого команды, образованные по региональному принципу, сгенерировали идеи и будут презентовать их руководству банка. Результатами конкурса должны стать не только реализованные и улучшившие банк идеи, но и развитие интеллектуального потенциала сотрудников, навыков командной работы и группового генерирования идей.

В сентябре «Бирже идей» Белгазпромбанка исполнился год. Для нас один год – это:

85 поданных и зарегистрированных идей от 54 сотрудников из
33 подразделений банка в 8 городах;

3 реализованные идеи, в результате которых наш банк стал еще эффективнее;

42 сотрудника банка, поощренных в материальной и нематериальной формах в рамках механизмов «Биржи идей»;

25 сотрудников, включенных в программы обучения в рамках образовательного проекта «BankInnLab».

Программа: «Думай безопасно – работай безопасно»

Программа «Думай безопасно – работай безопасно» разработана для обеспечения безопасных условий труда во всех подразделениях компании и формирования культуры безопасного поведения – на производстве, в региональных отделах сбыта и в офисе, в том числе и при использовании служебного автомобиля, что возможно благодаря применению широкого современного инструментария (программы, обучение, новые подходы).

Необходимость реализации программы была обусловлена рядом факторов, в том числе формальное отношение к требованиям охраны труда со стороны сотрудников и подрядчиков; несоблюдение правил по технике безопасности и ПДД. В 2013 году было выявлено 212 потенциально опасных ситуаций, которые могли привести к несчастным случаям; требовалось много времени на устранение причин потенциально опасных ситуаций; отсутствовала система мониторинга и предупреждения несчастных случаев.

Задачи программы «Думай безопасно – работай безопасно» в 2015 году:

1. Внедрение системы поведенческого учета BBS
2. Обучение персонала
3. Усовершенствование процедуры регистрации потенциально опасных событий (Near Miss), системы учета несчастных случаев (Incident/Accident)
4. Внедрение процедуры анализа рисков, которые могут привести к несчастному случаю
5. Внедрение системы LOTO для производства
6. Ввод в эксплуатацию системы обнаружения утечки углекислого газа на производстве
7. Кампания по безопасному поведению на дороге для функций продаж и поддержки

        Результаты:

– На 01.11.2015 – 497 дней без несчастных случаев (рекорд 867 дней)

– Действующая система мониторинга и предотвращения несчастных случаев:

Зарегистрировано потенциально-опасных событий в 2014 году – 187, в 2015 году - 112

Устранено 90% несоответствий, выявленных в ходе регистрации потенциально-опасных событий

Вывод: компания избежала порядка 29 потенциальных несчастных случаев!

– По результатам исследования корпоративного климата в 2014 году 85% сотрудников утверждают, что руководитель заботится о   безопасности сотрудников на рабочем месте

– Внедрение cистемы управления охраной труда 18001 и получение сертификата соответствия требованиям СТБ 18001-2009

– Репутация компании как эксперта в вопросах здоровья и безопасности

Проект: «Метод БИЛлера» (по трем заглавным буквам названия Компании «БЕЛИНТЕРЛОГИСТИК»)

Ключевая идея проекта выражена в желании создать среду, в которой «вырастают» эффективные управленцы и лидеры, и что немаловажно, среду людей, которые являются сами инициаторами своего развития. Внутри «метода БИЛлера» действует принцип «Ты сам хозяин своего дохода, только Ты ответственен за свою жизнь и карьеру», но при этом не всегда сотрудник организации, будь то руководитель или подчиненный, обладает всеми необходимыми инструментами для собственного развития, и, соответственно, для развития компании. Поэтому «метод БИЛлера» включает в себя работу по оснащению каждого сотрудника инструментарием для собственного развития. Обучение каждого сотрудника требует большого ресурса времени и внимания, поэтому, чтобы распределить нагрузку равномерно на всех сотрудников, мы ввели в корпоративную культуру элемент личного наставничества в системе отношений «руководитель-подчиненный» как «учитель-ученик». Общеизвестно, что каждый работник приходит в компанию со своими целями, и зачастую они не совпадают с целями организации. В таком случае работник вкладывает все силы в достижение своих целей, а цели компании остаются для него чужими и посторонними. Объединение целей сотрудника и компании внутри реализации «метода БИЛлера» происходит при непосредственном межличностном общении руководителя с подчиненным в системе отношений «учитель-ученик». Данный метод вошел во все сферы бизнес-процессов компании: отбор кандидатов, адаптацию сотрудников, обучение, мотивационные программы, стандарты работы.

Результаты метода Биллера (представлены за 3 месяца и являются промежуточными, поскольку программа рассчитана на годовой период) :

-результативность «холодных звонков» увеличилась на 30%

-мы начали в  работе применять встречи с клиентами, что увеличило долю грузоперевозок на 7 %.

За полугодовой период рост объема грузоперевозок составил:

-направление Российской Федерации – 26%

-западноевропейский регион – 9%

-среднеазиатский регион – 12%

-по направлению мульти-модальных грузоперевозок – 31%

- За полугодовой период (май-октябрь 2015) процент увольнения сотрудников составил  8% по сравнению с предыдущим периодом (октябрь 2014-апрель 2015) - 32%

Проект: «ИСКРЕННИЙ СЕРВИС»

Свою деятельность «Гармония уюта» начала с 2008 года, а на сегодня это:

- компания № 1 по отзывам клиентов в Беларуси;

- «Лучший строительный продукт года 2014 и 2015»;

- бронзовый призер «Бренд года 2014»;

- «Продукт года 2014»;

- Международная награда за качество  и сервис Европейской Бизнес Асамблеи 2015;

- собственное производство, оснащенное современным оборудованием;

- главный офис в Минске и 10 региональных представительств в крупнейших городах Беларуси;

- более 100 высококвалифицированных сотрудников по всей Беларуси.

Наш коллектив – это команда людей, стремящихся ежедневно к достижению общей цели – «Сделать жизнь людей лучше, создавая уют в их домах, предоставляя лучший сервис в мире».

Задачи нашего проекта:

• Привлечение компетентных и продуктивных сотрудников.
• Привлечение сотрудников, желающих помогать другим выполняя свою работу и повышать уровень сервиса в Беларуси.
• Мотивирование уже работающих сотрудников.

Благодаря реализации задач проекта на сегодня мы достигли:

- увеличения количества откликов на 1 вакансию в 6 раз;

- количество регионов Беларуси, в которых мы представлены, выросло до 11;

- внедрено количественное измерения приносимого результата каждого сотрудникам компании;

- продолжительность работы в компании увеличилась в 3 раза;

- мы начали измерять удовлетворенность клиентов и на сегодня она равна 9 баллам из 10 возможных;

- мы измеряем удовольствие сотрудников от работы – это на сегодня 8,9 баллов из 10 возможных.

Всего этого мы не могли бы достигнуть без настоящей сплоченной команды профессиональных и продуктивных сотрудников.

«ПАЗЛ УСПЕШНОСТИ»:   от развития персонала к созданию инновационных продуктов!

Почти 10 лет назад: 2006 год - мы только начинали свой путь. Два признанных лидера в производстве смазочных материалов ООО «ЛЛК-Интернешнл» (ОАО «ЛУКОЙЛ») и ОАО «Нафтан» создали совместное предприятие - «ЛЛК-НАФТАН» – сплав науки, производства и маркетинга, скреплённый командой из 337 профессионалов.

Сейчас мы уже знаем, что инновации начинаются с людей: это не только инвестиции в новое оборудование и технологии  - это, прежде всего, внедрение иных, новых подходов к работе с персоналом. И «основным пазлом» нашей стратегии стало  обучение и развитие. Инновации исходят от талантливых сотрудников компании, работающих в комфортной среде с оптимальными ресурсами, а для раскрытия таких талантов мы сформировали модель – «Пазл успешности».

Семь  основных элементов нашего пазла:

-  мы знаем, что источник инноваций - люди;

- мы работаем по формуле эффективности: талантливый работник в гибкой системе управления;

- мы ищем тех, у кого основная компетенция: способность усваивать новое;

-  мы создаём возможности для «лучшей  работы в нашей жизни»;

- мы гордимся своей работой: мы рассказываем о том, что нас объединяет – у  нас есть свой банк общих «маленьких историй»;

- мы помним, что лидерство – это не результат. Это постоянный процесс. И даже в самые трудные времена мы не сдались и сохранили производство, людей и собственную присадочную школу подготовки специалистов.

-  мы чувствуем, что именно синергия этих элементов помогает нам в постоянном росте и развитии.

Мы гордимся тем, что:

рост объемов производства инновационной продукции за 9 месяцев 2015 к объемам  за весь 2014 год составил 113 %, к объемам  за 2013 – 137 %.

удельный вес экспорта  в  объеме  реализованной  продукции,  который  за  9 месяцев 2015 года составил 95 %, за 2014 год – 95 %, за 2013 год– 91 %.

Сегодня 95% продукции «ЛЛК-НАФТАН» отправляется на экспорт. Белорусская торгово-промышленная палата признала СООО «ЛЛК-НАФТАН» лучшим экспортёром 2014 года в номинации «Нефтеперерабатывающая, химическая и нефтехимическая промышленность (организации с годовым объёмом экспорта свыше 25 млн. долларов США). Ассоциация Нефтепереработчиков и Нефтехимиков России признала работу «ЛЛК-НАФТАН» лучшей на территории РФ в области импортозамещения присадок для смазочных масел.

Качественная инновационная продукция – это слаженное взаимодействие команды.

337 профессионалов – наше главное конкурентное преимущество!

Название проекта: Проект по нематериальной мотивации медицинских представителей

Проект по нематериальной мотивации медицинских представителей Направлен на повышение мотивации сотрудников путём объективной оценки их знаний и навыков, возможности

дальнейшего профессионального и карьерного развитие  наиболее талантливых  медицинских представителей.

С одной стороны, он помогает ответить на множество вопросов, например:

Кем в профессиональном плане я вижу себя через «Х» лети почему? Что мне необходимо развивать в себе для этого?

Возможно ли «горизонтальное» развитие в компании?

В чём заключаются обязанности менеджеров на разных позициях в компании Абботт? Какими знаниями, навыками и компетенциями они должны обладать?

С другой стороны этот проект помогает Медицинским представителям:

Понимать основные зоны своего развития и сильные стороны

Узнать больше о своих способностях (в центрах развития) и получить индивидуальные рекомендации по развитию

Меняться опытом с успешными  коллегами

Получать возможность карьерного развития в соответствии с результатами работы и потенциалом

Определять знания, навыки, необходимые как для более успешной работы на текущей позиции, так и для подготовки к той позиции, которую специалист хочет получить в будущем

По результатам 2013-2014удалось сократить количество regrettable (нежелательных для компании) увольнений сократилось на 30% процентов, а  50% участников  получили Promotion (продвижение по службе

Проект: «Дефицит в избытке!», или как обеспечить кадровую прочность компании в сотрудничестве с учебными заведениями

Проект МАХ «Атлант-М» «“Дефицит в избытке!”, или как обеспечить кадровую прочность компании в сотрудничестве с учебными заведениями» направлен интеграцию интересов государства и коммерческих бизнесов. 

Для того, чтобы обеспечить компанию дефицитным персоналом, который всегда необходим в большом количестве и создать резерв для обеспечения кадровой прочности, холдинг вышел на путь сотрудничества с учебными заведениями и органами, влияющими на сферу образования в целом.

Целевыми сегментами проекта стали:

* студенты и молодые специалисты, в частности;

* представители учебных заведений (преподавательский и руководящий состав);

представители государственных служб (Министерства труда и социальной защиты, Министерства образования, Министерство торговли)

Реализация проекта проходила в трех направлениях.

Имиджевое ориентировано на узнаваемость в учебных кругах, среди целевой аудитории, и укрепление hr-бренда компании как привлекательного работодателя через участие в различных сферах жизнедеятельности учебных заведений.

Второе направление предполагает создание базы для подготовки квалифицированных сотрудников (и базы внешнего кадрового резерва на дефицитные позиции). В рамках данного направления холдинг осуществляет передачу образовательных материалов, агрегатов автомобиля для проведения практических занятий, а также создает условия для обучения (и привлечения для практики и последующего  трудоустройства) студентов.

Третье направление связано с административно-законодательной сферой. Ключевой идеей работы в данном направлении является установление продуктивных отношений с органами системы образования на различных уровнях иерархии для внедрения изменений, актуальных и необходимых бизнесу.

Качественными изменения в результате реализации проекта:

1. открытие учебного класса-лаборатории в БНТУ с экспозициями устройства автомобилей;
2. создание базы материалов для обучения студентов:
3. внесение новой профессии «автомеханик» в тарифный справочник;
4. создание новых программ обучения специальности;
5. повышение престижа профессии «автомеханик».

Количественные результаты:

1. сокращение сроков и воронки подбора в 2 раза;
2. увеличение базы кандидатов на дефицитные специальности на 5000 человек, из них выпускников учебных заведений – 41%;
3. распределено в автоцентры 68 студентов;
4. трудоустроен 51 выпускник программы «Будущая гвардия холдинга» ИБТ, 15 выпускников программы «Атлант-М» «Современные автомобильные технологии» при МАМИ;
5. практику и стажировку прошли 207 студентов.

Данный проект является ситуацией «win-win» для его реализаторов, что свидетельствует как об актуальности и своевременности реализации, так и об успешной стратегии и выборе инструментов.

Проект: «Жажда стоимости» (Thirst For Value)

Проект «Жажда стоимости» - долгосрочная программа по вовлечению всех сотрудников в работу над финансовым успехом компании в меняющихся экономических условиях.

Ключевая идея проекта-  с помощью инструментов обучения, мотивации и вовлечения развить у сотрудников мышление, направленное на создание добавленной стоимости для CarlsbergGroup.

Фокус на эффективности вложений крайне важен для создания стратегической и финансовой гибкости, необходимой для дальнейшего развития Carlsberg. Каждый сотрудник CarlsbergGroup, без исключения, может внести свой вклад в эту инициативу. Если все сотрудники осознают важность данного подхода и сфокусируют в этом ключе все принимаемые решения по инвестициями затратам, компания сможет обеспечить долгосрочную и устойчивую прибыль.

ROIC(ReturnOnInvestedCapital, рус. «рентабельность капитала») – это глобальный финансовый показатель, который характеризует эффективность инвестиций, используемых компанией.

Принципам проекта «Жажда стоимости» соответствует стратегия каскадного обучения: выстраивается внутренняя система передачи знаний без привлечения внешних экспертов, что позволяет минимизировать затраты при сохранении качества обучения.

1. Глобальный тренинг «Жажда стоимости» стартует с подготовки внутренних тренеров-экспертов от каждой страны (амбассадоров ROIC). За стартовую подготовку отвечает консалтинговая компания.

2. Локальный тренинг тренеров. Амбассадоры ответственны за каскадирование полученных знаний и навыков на следующем уровне -  тренинге внутри своей компании для группы активных и мотивированных сотрудников – Драйверов.

3. Локальные тренинги и рабочие встречи для сотрудников. 13 Драйверов проекта от каждого подразделения компании проводят внутренние тренинги в своих командах и дают старт конкурса практических идей по улучшению ROIC.

4. План действий по улучшению ROIC в компании. Важная часть проекта –практическое применение идей по улучшению ROIC, которые появились во время рабочих встреч и обучения.

В результатевсе сотрудники компании (около 800 человек) получили информацию о проекте, подготовлено 14 внутренних тренеров (1 Амбассадор и 13 Драйверов), проведено 10 тренингов, в которых приняло участие 200 сотрудников. Создано 10 рабочих групп по проектам ROIC, которые предложили к реализации 21 проект.

Благодаря активному участию сотрудников компании показатель ROICпо итогам года, согласно последнему прогнозу, будет улучшен на 2 процентных пункта по сравнению с бюджетом 2015 г.

Проект: Spirit to Serve – Дух Обслуживания

Добро пожаловать в Отель Ренессанс Минск!

Яркое открытие 2014-го года, первая гостиница в Минске международной сети Марриотт, индивидуальный сервис высочайшего уровня, западные стандарты ведения бизнеса – кто это? Это мы – интернациональная команда единомышленников, отельеров, страстно любящих свое дело и воплощающих в жизнь обслуживание Ренессанс.

Название нашего проекта - «Spirit to serve», что в переводе означает «Дух обслуживания». Дух обслуживания — это наше отношение к сотрудникам, это философия взаимодействия с сообществом и это та ключевая компетенция, которой должен обладать каждый сотрудник отеля. Все вместе позволяет нам успешно выполнять свои обязанности и достигать главной цели – удовлетворенности гостей. Несмотря на недавнее открытие, команда профессионалов HR отдела смогла не просто выполнить первоочередные задачи по набору и обучению персонала, но и развить дух обслуживания в каждом сотруднике. Благодаря этому мы уже можем гордиться результатами своей работы не только в Республике Беларусь, но и за рубежом:

1. 1-е место среди 37 отелей Ренессанс в Европе по оценкам гостей;

2. 1-е место на сайте TripAdvisorв Беларуси за 2014 год и 1-е в 2015 г. на текущий момент по отзывам гостей;

3. Результат корпоративного аудита компании Марриотт на соответствие стандартам бренда — 95,9%;

4. Лучшая зарубежная гостиница для российских MICE- мероприятий.

5. Результат опроса мнения сотрудников об их удовлетворенности работой в компании – 94%!

Высокие показатели являются результатом упорной и четко спланированной работы. Наша программа «Spirittoserve», которая складывалась исходя из первоочередных задач, стоявших на этапе открытия отеля «с нуля», включает в себя 5 основополагающих этапов по работе с персоналом отеля «Ренессанс Минск»:

1. Подбор кадров (формирование ценностного предложения (EVP); массовый набор сотрудников в условиях ограничения времени;поиск высококвалифицированного управленческого персонала за рубежом);

2. Адаптация персонала (приветствие новичков; ориентация; знакомство с компанией; испытательный срок; особенности адаптации иностранных сотрудников; программа «Дежурный Менеджер»);

3. Обучение (в аудитории и на рабочем месте, онлайн курсы, вебинары, самообразование по корпоративным программам, выездные внутрисетевые тренинги,  участие в выставках и семинарах, внутренняя система кросс-тренингов);

4. Корпоративная культура (ежемесячные церемонии поздравления именинников и награждения лучших сотрудников и менеджеров; Неделя Признательности Сотрудникам; День семьи; Завтрак с Генеральным Менеджером; День Рождения Отеля; корпоративная газета и девизы дня; Стена Открытий);

5. Мотивация (бесплатное питание и униформа; скидки на платные услуги отеля; профессиональное обучение; корпоративная скидка на проживание в отелях сети; двухфазная оценка работы линейного персонала; трехфазная оценка работы менеджеров; Опрос Мнения сотрудников).

Спустя полтора года после открытия отеля, все этапы работы с персоналом стали тесно взаимосвязаны и неразрывно следуют один за другим. Весь комплекс мероприятий, начиная от подбора и адаптации персонала и заканчивая оценкой, направлен на поиск, развитие и укрепление духа обслуживания послов бренда «Ренессанс».

Корпоративная философия «Дух обслуживания» дала нам возможность создать свой собственный HR-бренд, который известен и узнаваем как на рынке труда Республики Беларусь, так и на рынке гостиничных услуг.

ООО «ГИПЕРМАРКЕТ УСЛУГ 124» было создано для оказания справочно-информационных услуг населению по бытовым и ремонтным работам.

Наша миссия – предоставление грамотной консультации по бытовым услугам и поиск мастера, чья квалификация позволит решить задачу Клиента.

Мы предоставляем рабочие места и проводим трудовую адаптацию для людей с инвалидностью, в частности, для инвалидов-колясочников, с возможностью работать как на дому, так и в офисе. На данный момент ГИПЕРМАРКЕТ УСЛУГ 124 может предложить соискателям с инвалидностью три специальности, по которым проводится трудовая адаптация:

• Специалист по работе с клиентами

• Копирайтер

 • Администратор web-сайта

 Мы не привлекаем внимание клиентов к тому, что на предприятии работают люди с инвалидностью и предъявляем общие требования и стандарты для работы всех сотрудников, ориентируясь на лидеров мирового рынка как в сфере предоставления услуг контакт-центра, так и сфере интернет-маркетинга.

Этапы реализации программы трудовой адаптации:

1. Выявление потенциала кандидата

 2. Обучение принятых кандидатов (качество работы, личный тренер)

 3. Повышение квалификации

 4. Оценка эффективности адаптации

Коллектив учреждения ТЦСОН немаленький – 201 сотрудник. Среди них полноценно трудятся люди с ограниченными возможностями, реализовывая себя в таких профессиях как:  руководители кружков, инспектор по основной деятельности отделения социальной помощи на дому, социальные работники, специалист по социальной работе, рабочий по комплексному обслуживанию зданий.

 Занимаясь конкретной работой с людьми ограниченными возможностями, мы создаем им условия труда, которые, с одной стороны, способствуют развитию индивидуума, а с другой – предъявляют к нему определенные требования.

Сюда относятся: привыкание к определенному режиму рабочего времени, воспитание соответствующего отношения к своей деятельности, тренировка ответственности к порученному участку работы. Не перегружая человека с ограничениями, мы при его непосредственном участии создаем на его рабочем месте такую структуру занятости, которая бы удовлетворяла его, обеспечивала его социальное признание в коллективе и приносила удовлетворение от конечного продукта труда. Успех в труде должен быть измеряемым и видимым, он должен быть признан коллегами по работе, тогда возникает новая мотивация к труду. Таким образом, работа для человека с ограниченными возможностями может стать жизненным пространством, дополняющим сферу проживания и досуга.

Производственные мощности предприятия позволяют производить вату медицинскую и санитарно-гигиенические изделия в 100 % объеме, обеспечивающем потребность Республики Беларусь.

 В центре занятости установлена бронь для приема на работу инвалидов в СООО «Медватфарм»; Для вновь принимаемых работников разрабатывается программа адаптации на предприятии, которую курирует мастер предприятия.

 Выплачиваются дополнительные премии:

1. 13 зарплата

 2. Государственные праздники

 3. Профессиональные праздники

 4. День инвалидов

 5. Дни рождения работников

 6. Покупка сельскохозяйственной продукции

 7. Другие социальные выплаты

• Создана безбарьерная среда для инвалидов с ограниченными возможностями передвижения;
• Имеются сидячие рабочие места (в офисах и на производстве);
• Обустроены гардеробы, санитарные комнаты, комнаты приема пищи со всеми принадлежностями;
• Работники обеспечиваются всем необходимым (комплектом специальной одежды летней и зимней, средствами индивидуальной защиты, туалетными принадлежностями и т.д.).