Проекты номинантов

«Поколение «Y». Привлечение и развитие молодых специалистов»

Белорусский рынок все больше осознает потребность в использовании digital-маркетинга для адаптации к изменяющимся условиям бизнеса. В нашей Компании постоянно растет объем задач, поэтому есть потребность в расширении штата персонала.

В эпоху информационных технологий важно быть на шаг впереди. Управление персоналом, наряду с другими процессами функционирования Компании, требует тщательного планирования и прогнозирования.

Сегодня для того, чтобы развивать бизнес, а тем более digital-направление, нужно учитывать и прогнозировать зоны развития, в том числе, в подходе подбора и управления персоналом. У поколения «Y» есть актуальные и важные качества для развития и достижения целей бизнеса:

• быстрая обучаемость;
• креативность;
• нестандартный подход к решению бизнес-задач;
• умение быстро находить необходимую информацию;
• хорошее владение современными интернет-технологиями.

Для привлечения молодых специалистов нужны новые подходы, на развитие которых наша Компания и ориентируется.

За период 2013-2014 года на базе digital-агентства ARTOX Media было реализовано 3 крупных мероприятия для привлечения и развития молодых специалистов в форматах бизнес-игр, креативных групп, мозговых штурмов, обучающих тренингов и стажировок.

На данный момент в Компании сформирована команда профессионалов, позволяющая организовывать комплексную стажировку для молодых специалистов, желающих развиваться в сфере интернет-маркетинга и попробовать свои силы на деле.

Целевой аудиторией проекта являются студенты старших курсов и выпускники минских ВУЗов специальностей: ИТ, маркетинг, менеджмент в информационных технологиях.

«Академия безопасности»

Являясь социально ответственным работодателем, беспокоясь о жизни и здоровье своих сотрудников, стремясь рационально использовать ресурсы, компания ИООО «Джапан Тобакко Интернэшнл ЭсЭндДи» решила создать комплексную программу, которая бы минимизировала риски от возможного наступления несчастных случаев для наших сотрудников. А также компания придерживается мнения, что устранить все возникающие опасности невозможно, но предусмотреть вероятность и последствия их появления и подготовиться - это задача каждого работодателя.

Называя эту программу «Академия безопасности», компания исходила из того, что применяемая стратегия внедрения программы и комплекс проводимых мероприятий носят поистине масштабный характер и преследуют достижение следующих целей и задач:

• сделать работу и жизнь сотрудников максимально безопасными, обучить правильному и безопасному поведению для укрепления здоровья, предупреждения рисков на рабочем месте и в быту, основам безопасной жизнедеятельности, правилам поведения в ситуациях, когда влияние извне может угрожать здоровью и жизни, а также действиям по оказанию первой медицинской помощи пострадавшим;
• минимизировать частоту транспортных происшествий, риск попадания в экстремальные ситуации сотрудников компании, а также снизить расход топлива и уровень вредных выбросов в окружающую среду;
• развить верные поведенческие навыки в экстремальных ситуациях, угрожающих здоровью и жизни, а также научить основным правилам избегания паники и поведения в толпе;
• научить сотрудников правильным и незамедлительным действиям в случае пожара, а также оказанию первой медицинской помощи в чрезвычайных ситуациях;
• предотвратить травматизм работников компании, обучая их правильным действиям в опасных ситуациях;
• сокращать эксплуатационные расходы транспортного департамента Компании, расход топлива и снизить вредные выбросы в окружающую среду при помощи использования специальных навыков и приемов вождения;
•  научить водителей прогнозировать дорожную ситуацию, принимать правильные действия в плохих погодных условиях и снижать риск попадания в экстремальные ситуации путем развития навыков безопасного, контраварийного вождения;
• закрепить навыки командной работы при решении оперативных практических задач.

ВНУТРЕННЯЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ (ВШУ)

Проект «Внутренняя школа управления» (ВШУ) создавался с целью построения модели самообучающейся организации с определенным профилем руководителей: с единым пониманием целей компании и методами их реализации, ориентированных и заинтересованных в трансляции своих знаний другим членам команды для достижения лучших показателей в работе. Именно такой подход в управлении, по мнению создателей проекта, позволил бы компании не снижать свои обороты и выдерживать конкуренцию.

Проект был реализован в 2013 году при непосредственном участии основателя бизнеса. В тот момент предпосылкой для этого стал внутренний кризис компании.

Усиление конкуренции, прогнозируемое падение рынка и снижение спроса на выпускаемую продукцию требовало принятия решений, которые способствовали бы быстрому и бюджетному решению внутрифирменных проблем. Требовалось за счет более эффективной работы управленцев с персоналом повысить вовлеченность сотрудников в дела компании и как следствие улучшить результаты работы подразделений.

С этой целью была создана обучающая программа для руководителей компании, в которой преимущественное внимание было отведено темам в области управления, личной и командной эффективности, работы с персоналом.

Эффективность проекта для компании оказалась существенной:

• Затраты на обучение снизились в 11,5 (!) раз.
• 2013 год оказался самым слаженным годом работы: в части объема продаж и объемов производства.
• По сравнению с аналогичным периодом 2012-2013гг. общее увеличение продаж салона с сентября 2013 по сентябрь 2014 гг. составило 10,4 % (после участия нового руководителя в проекте ВШУ).
• Создание нового проектного направления работы в компании, доля которого в сравнении с общей выручкой по РБ составила 11,5%.
• Результат оценки вовлеченности персонала в 2014 году составил 62%.
• Реализация системы обучения «ВШУ», послужило толчком к созданию других обучающих программ для сотрудников компании («Управление людьми», «Управление продажами», «Руководитель по продажам», практические семинары: «Делегирование», «Переговоры: азы, фишки, must have»).

Результаты проекта дали основание не останавливаться на достигнутом и уже в сентябре 2014 года в рамках проекта ВШУ планируется старт второй обучающей группы по программе «Управление людьми».

Как подружиться с айтишниками будущего

По статистике ПВТ, 70% сотрудников ИТ-компаний – это молодые люди от 20 до 30 лет. Так называемое поколение Y – амбициозное, технологичное и свободное.  На этапе подбора персонала, именно на тех, кому сейчас 16-24 года, мы и делаем ставку, как на будущих сотрудников, которые смогут в ближайшие 3-5 лет стать максимально эффективными и двигать компанию вперед. 

Для реализации стратегии по привлечению интереса к компании был разработан план, включающий в себя как взаимодействие с учебными заведениями, так и организацию прямой коммуникации со школьниками и студентами.

Весь комплекс мероприятий принёс реальные результаты для деятельности компании. Налажены партнерские взаимоотношения с факультетами БГУИР и БГУ, закрепленные договорами. В HR-отдел компании и в корпоративные социальные сети постоянно обращаются студенты как с просьбой посмотреть резюме, так и за экспертным мнением в области поиска работы или места практики. На сегодняшний день каждый третий новичок в компании – это участник образовательного проекта «Breaking the ice». Более того, это 13% от сегодняшней численности Qulix.

R-Style – это Я

Выход новой ИТ-компании на рынок Беларуси сопровождается высококонкурентной средой и дефицитом квалифицированных кадров. Поэтому для массового привлечения новых сотрудников и удержания старых, необходимо было создание сильного бренда компании как работодателя, основанного на ценностном предложении сотруднику, отличного от конкурентных предложений.

Ценностное предложение работодателя было разработано в ходе внутреннего исследования потребностей и ожиданий целевой аудитории – первых ИТ-специалистов новой компании -  и соотносилось с задачами бизнеса.

В рамках проведенного исследования был выработан девиз компании – «We care – разработка ПО с заботой о людях». Центром бренда работодателя стал человек не просто как ресурс, но как личность и профессионал, а стратегия работы с персоналом сформировалась на индивидуальном и личностном подходе к каждому.  Коучинг, составление индивидуальных планов по развитию карьеры, возможность обучать и обучаться, беседы на личные темы в рамках кейс-клубов, еженедельные 10-минутные stand-ups с руководством, предоставление возможности работы с разными технологиями и, как следствие, повышение рыночной стоимости сотрудников – позволили реализовать концепцию для каждого сотрудника - «R-Style – это Я».

We care - по отношению к нашим сотрудникам – это:

• Поддержка по развитию
• Уверенность и стабильность
• Комфортные условия труда

3 кита EVP (ценностного предложения работодателя) позволяют удовлетворить основные потребности сотрудника и мотивировать его на длительное и плодотворное сотрудничество с компанией.

Все инструменты и мероприятия по формированию и продвижению HR-бренда компании строились,  основываясь на описанном ценностном предложении сотруднику.

Члены команды, которые стали ядром компании, позволили определить портрет желаемого сотрудника – высокопрофессионального, стремящегося к развитию, проактивного.

Поэтому была выбрана стратегия позиционирования R-Style как команды экспертов. Эксперты привлекают в свою команду экспертов. Работа с профессиональными сообществами онлайн и офлайн, выступление на профильных мероприятиях, разработка мобильных приложений для конференций, где могут быть интересные кандидаты, - все это позволило за короткий период сформировать узнаваемость компании на рынке и завоевать статус компании-эксперта.

В итоге, за 2 года сформировано ядро команды из 125 высококвалифицированных (наиболее дефицитных) специалистов, что в дальнейшем дает возможность наращивать численность за счет менее опытных разработчиков, обеспечена узнаваемость бренда среди соискателей, 1-е место в рейтинге IT-компаний на портале dev.by, низкий уровень вынужденной текучести – в среднем менее 6% в год.

Корпоративный Университет Wargaming University

Корпоративный университет Wargaming University появился в 2013 году как набор инициатив, сервисов, программ, проектов, преследующих одну миссию – помогать расти нашим студиям через обучение и развитие сотрудников. Способствовать достижению бизнес-целей компании.  

Мы выделили несколько принципов построения обучения в компании: ценности, ответственности и возможности, инвестиции и цели.

Принцип ценности – обучение должно приносить ценность внутри компании.

Принцип ответственности и возможности – ответственность за развитие сотрудника. Это ответственность, в первую очередь, самого сотрудника. Если человек хочет развиваться, то компания должна предоставлять возможности для этого. Но инициатива должна исходить от самого сотрудника.

Принцип инвестирования – мы ожидаем, что наши инвестиции в обучение и образование будут возвращаться. Например, если сотрудник хочет поехать на конференцию, мы должны понять, что он оттуда привезет – новые знания, контакты, новых сотрудников.

Основываясь на этих принципах, проанализировав структуру компании, мы определили, какие сервисы должны войти в рамках Wargaming University. На этом графике изображено то, к чему мы сейчас стремимся:

Часть этих задач уже выполнена: программы для менеджеров, тренинги по запросу, каталог открытых курсов с разделением на «мягкие» (soft skills) и профессиональные навыки, внутренние WG Talks, поездки на конференции, подготовка спикеров к конференциям, изучение иностранных языков.

Традиции «Спасибо сотрудникам!»

В связи с ростом филиала в Минске и заключением новых контрактов в середине 2013 года, компания столкнулась с необходимостью решать вопросы массового найма и адаптации сотрудников в максимально сжатые сроки. В новых условиях было важно не просто найти кандидатов, чьи ценностные ориентиры совпадают с ценностями АЛИДИ, но еще и удержать новичков в компании и нацелить их на долгосрочное сотрудничество.  Для решения комплекса этих задач руководство компании приняло решение о создании и внедрении в Минском филиале системы традиций «Спасибо сотрудникам!». Проект ориентирован на формирование немонетарной мотивации у работников и включает в себя три ключевых блока:

• традиции на этапе входа сотрудника в компанию
• традиции на этапе работы в компании
• традиции на этапе выхода из компании.

С сентября по декабрь 2013 года была прописана подробная концепция проекта, представлена на обсуждение руководству Минского филиала, проведено обучение специалистов по внедрению и развитию традиций, подготовлены все необходимые рабочие материалы. Проект стартовал в феврале 2014 года и к августу был полностью внедрен.

Результатом внедрения традиций в Минском филиале стал рост интереса к компании со стороны внешних кандидатов и увеличение потока на открытые вакансии, повышение уровня лояльности сотрудников к топ-менеджменту филиала, вовлеченность рядовых сотрудников в реализацию операционной стратегии филиала.

Вознаграждение сотрудников – новый подход

В связи с тем, что компания столкнулась со следующими проблемами: снижение выручки компании, рост количества абонентов у конкурентов, ухудшение качества сети, рост «плохих» долгов, было принято решение об изменении структуры премирования. Были определены подразделения, напрямую участвующие в генерации прибыли компании. Для каждого подразделения с учетом показателей, влияющих на прибыль и финансовые результаты компании, были разработаны свои KPI, перераспределена фиксированная и бонусная части в сторону уменьшения фиксированной и увеличения премиальной. Уникальность системы заключается в том, что к каждому подразделению применяется индивидуальный подход, основанный на объективных и понятных KPI, позволяющих сотрудникам управлять и планировать свой доход, а компании – планировать и выполнять финансовые показатели.

Бизнес-игра HIGH-FLYER

Компания Danone Беларусь предложило белорусским студентам решить непростую, но интересную задачу – создать свой кисломолочный продукт и доказать, что этот продукт реален в условиях белорусского рынка! На участие в проекте подали заявки 250 студентов из 15 белорусских ВУЗов, и лишь 45 из них в результате отбора смогли принять участие в бизнес-игре. Были сформированы 5 команд по 9 человек, которые в течение 2 месяцев трудились над исполнением поставленной задачи. Командам-участникам предстояло стать настоящими мини-организациями со своими маркетологами, финансистами, логистами , технологами и т.д.

Для качественного исполнения задачи, компания (с участием сотрудников Danone Беларусь) организовала тренинги для участников по логистике, R&D, финансам, маркетингу и т.д. Для участников был также проведен тренинг по ораторскому мастерству. Кроме того, участники посетили завод по производству молочной продукции СООО «Данон Шклов», где смогли узнать о всей производственной цепочке.

Победителей, впечатливших своим проектом жюри, ждал призовой фонд – 8500 евро.

Благодаря бизнес-игре «HIGH-FLYER» участики смогли определить какое направление деятельности им интересно больше всего для дальнейшего профессионального развития, приобрести опыт работы в условиях многофункциональности бизнеса, встретить и пообщаться с ТОП-менеджментом компании.

Компания же приобрела базу данных молодых специалистов, что позволило качественно закрыть имеющиеся вакансии.

Инкорпорирование ценностей….здесь и сейчас, живем по-новому

Что такое корпоративные ценности? Это то, что объединяет компанию в одно целое. То, что служит фактически ее «лицом» для клиентов и партнеров. При этом главным проводником корпоративных ценностей являются сами сотрудники, потому что компания никогда не достигнет высот на рынке, если сотрудники не понимают или не разделяют ее ценностей.

В проекте по внедрению ценностей «Инкорпорирование ценностей… здесь и сейчас, живем по-новому» сотрудники «Здесь и Сейчас» прошли путь от разработки ценностей компании до их «оживления» и «одушевления» через творчество и эмоциональное вовлечение.

Мы погружались в историю компании благодаря созданию видеороликов, совместно определили и описали ценности, «оживили» их в танце, «спелись» и спели песни о философии компании, проголосовали за коллег, которые ярче других воплощают в своем поведении наши ценности, реализовали в их честь яркий и уникальный фотопроект!

Рассказывая о проекте, мы понимаем, что многое останется за кадром. И все-таки мы рады поделиться своим опытом применения нестандартных инструментов при формировании корпоративной культуры. Ведь именно творчество заставляет людей чувствовать и сопереживать, грустить и радоваться, духовно расти и развиваться, учиться видеть настоящее и даже предугадывать будущее.

На первом этапе проекта сотрудники «Здесь и Сейчас» окунулись в историю компании, ведь все мы знаем, что «Народ, не знающий своего прошлого, не имеет будущего». Поэтому к 16-летию компании было решено провести кинофестиваль «Назад к истокам». У новоиспеченных режиссеров был всего месяц, чтобы собрать по крупицам факты из истории компании, написать сценарий, организовать съемку и смонтировать фильм. Подготовка к фестивалю проходила на высоком эмоциональном подъеме, сплотив всех членов команды, а кульминацией этого процесса стал сам кинофестиваль. «Оскар» отдыхает!» – могли потом смело говорить участники события J

Далее сотрудникам было предложено принять участие в серии сессий по разработке внутрикорпоративных ценностей. К этому процессу подключилось 80% персонала. Сегодня мы можем с уверенностью сказать: да, это действительно НАШИ ценности! Возможно, на этом мы могли бы и остановиться, но чтобы ценности работали на успех компании, их мало было разработать и знать, – их нужно было «оживить»!

И вот к 17-му дню рождения компании актеры и режиссеры переквалифицировались в танцоров. Идея заключалась в том, чтобы команды через танец отразили суть той или иной ценности и таким образом «осознали» и «прожили» ее. На 3 месяца учебные классы компании превратились в танцевальную площадку. Под руководством профессионального хореографа мы танцевали ценности, мы оживляли ценности, мы проживали ценности! По уровню вовлеченности, энергетики и драйва конкурс-фестиваль «Танцы в ритме ценностей» был признан сотрудниками лучшим корпоративным мероприятием компании.

Неудивительно, что задолго до следующего «корпоратива», посвященного дню рождения компании, в кабинетах начались разговоры о том, что же будет дальше. И вот, наконец, объявлено: «Будем петь!». Нам была поставлена задача - отразить в песне философию компании, но и требований к исполнительскому мастерству никто не отменял, поэтому в офис зачастила преподаватель по вокалу. Во время репетиций мы отчетливо поняли, что такое командная работа, – когда одна не вовремя спетая нота может смазать все впечатление от номера! Мы учились слушать и слышать своих коллег, спинным мозгом улавливать их настроение. Мы приезжали утром и засиживались допоздна, встречались в офисе по выходным, а по кабинетам постоянно «мигрировал» синтезатор. Клиенты, обучающиеся в вечерние часы, удивлялись, почему в компании всегда так оживленно и отовсюду разносятся поющие голоса и звуки музыкальных инструментов. Стоит ли говорить о том, что фестиваль-конкурс «Поющие в компании» прошел на высокой мажорной ноте?!...

Завершающий «штрих» к проекту – конкурс среди сотрудников по итогам 2013 года на звание «Самый, самый…». Выбирали лучших среди тех, кто в своих повседневных действиях наиболее ярко проявляет качества, соответствующие корпоративной культуре, – ответственность, инициативность, доброжелательность и т.д. В честь победителей был реализован яркий фотопроект «Галерея славы» – это экспозиция в офисе компании, благодаря которой мы больше узнали о наших героях, об их интересах, мыслях и мечтах.

Проект длиною в 3 года формально завершен – черта подведена, результаты получены и «оцифрованы». Но корпоративная культура – это живая среда, которая продолжает развиваться и совершенствоваться. Во многом благодаря тому, что ценности компании понятны и близки каждому из нас.

System of Competence Management (Система управления компетенциями)

Сегодня сфера IT является одной из самых привлекательных для соискателей. Уже не первый год IT отрасль является лидером по уровню заработной платы в Республике Беларусь. Но ни для кого не секрет, что не только заработная плата является основным критерием продуктивной работы специалиста. Не менее важным является то, как человек ощущает себя на рабочем месте, какие перспективы карьерного и профессионального роста он видит перед собой и насколько успешной он считает выполняемую им работу.

Следуя практике ведущих зарубежных компаний, «Системные технологии» разработали Систему управления компетенциями, которая поможет каждому сотруднику оценить свою роль в компании, свое место в системе управления компетенциями и увидеть возможности профессионального и карьерного роста. Подробнее о Системе компетенций нам расскажет начальник управления по работе с персоналом Дмитрий Кироль.

Дмитрий, расскажите нам, пожалуйста, кто принимал участие в разработке новой Системы компетенций?

Дмитрий Кироль: Каждая компания сама определяет для себя систему компетенций. Однако, чтобы быть в тренде, необходимо понимать, как это делают другие компании – лидеры на рынке IT. Принимая это во внимание, мы, HR, инициировали проект «Система управления компетенциями». Успешность проекта зависела от многих факторов, однако, ключевым, на наш взгляд, явилось то, что это результат работы всей нашей компании, ведь в разработке проекта приняло участие более 30% персонала: руководители, эксперты по направлениям и технологиям, другие специалисты - сотрудники компании «Системные технологии».

Какие нововведения ожидают компанию в связи с принятием Системы управления компетенциями?

Дмитрий Кироль: Нововведения уже имеют место. А именно: мы проводим  плотную работу по переводу наших специалистов на ИТ-должности согласно новой Системе управления компетенций. С начала года отстраиваем HR процессы по подбору,  адаптации персонала, оценки 360 градусов,обучению специалистов, активно проводим встречи с работниками с объяснениями новой модели. Однако основной эффект, на наш взгляд, еще впереди: каждый работник, зная свою «роль» в компании, сможет увидеть перспективы своего развития в компании, другими словами, будет знать, что необходимо сделать, чтобы вырасти в компании как профессионал. Ведь именно это, согласно проведенному исследованию в нашей компании в 2011 г. (www. Dev.by) и в 2013 г. (наше внутреннее исследование) является принципиально важным критерием для ИТ-специалиста.

Вы упомянули термин «оценка персонала «360 градусов». Расскажите нам подробнее, о том, что он обозначает.

Дмитрий Кироль: Оценка персонала по методу 360 градусов – это метод оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — общий рейтинг свойств сотрудника и степень его соответствия занимаемой в компании должности.

На Ваш взгляд, какие позитивные результаты должна принести новая система компетенций?

Дмитрий Кироль: Мы, то есть все управление по работе с персоналом и руководители нашей компании, уверены, что Система управления компетенциями будет способствовать  росту компетентности компании, созданию условий для профессионального и карьерного роста каждого из сотрудников. Мы работаем исключительно на благо всей компании и каждого отдельного сотрудника, поэтому от данного нововведения мы ожидаем исключительно положительных результатов.

«Профессия, создающая другие профессии»

Проект «Профессия, приносящая признание» направлен на повышение престижа профессии преподавателя в молодежной среде, а также на стимулирование эмоциональной вовлеченности сотрудников в жизнь компании.

Проект представляет собой многоэтапное совместное планирование, подготовку и проведение пиар-акции в поддержку профессии преподавателя. Действующие преподаватели школы Streamline, работая вместе, составили визуальное послание своим будущим коллегам, в котором воплотили многогранность и динамизм своей профессии.

Парадокс преподавателя

Изучение общественного мнения, исследование в социальных сетях и опрос студентов показывают, что профессия, которая не входит в списки престижных, вызывает у всех людей чувство благодарности и душевного тепла; нежелание работать преподавателем граничит с бесконечной признательностью своим педагогам на протяжении всей жизни.

Преподавание: перезагрузка

В SIG (Special Interest Groups) преподаватели работали над обобщенным портретом современного преподавателя, рассматривая преимущества данной деятельности.

Портрет современного преподавателя Streamline: динамичный (возможность попробовать себя на разных уровнях и программах), находящийся в творческом поиске (CPD) , ведущий активный образ жизни (возможности путешествовать), умеющий быть в центре внимания и управлять аудиторией (people skills).

Данный концепт нашел свое визуальное отражение в фотопроекте - серии образов преподавателей, рассматриваемых сквозь призму преподаваемых ими программ и проектов.

PR и перспективы

Фотопроект стал основой для создания положительного информационного поля о профессии преподавателя. Мы разместили информацию о проекте в виде новостей на разных источниках и коммуникативных игр в соц.сетях и на внутренних ресурсах, рассылки. Нам удалось создать эффект ожидания.

Следующим этапом стала открытая презентация фотопроекта самими участниками на площадках преподавательского мастерства в рамках 3-D фестиваля.

Данные площадки включали в себя: зону Благодарности, на которой посетители оставляли благодарность своим преподавателям; зону мастерства, на которой наши коллеги демонстрировали современные технологии преподавания, зону коммуникации, где посетители общались и фотографировались с участниками фотопроекта. В конце фестиваля все участники выпустили воздушные шары в честь профессии преподавателя.

Продолжение приветствуется

Результат, который мы получили на данном этапе: интерес самих преподавателей к судьбе своей профессии, раскрытие собственного творческого потенциала, который может применяться в разных сферах, желание и в дальнейшем участвовать в творческих проектах компании. Поэтому мы будем продолжать создавать положительное информационное пространство.

Инновационная корпоративная система внутреннего профессионального обучения молодых работников с применением современных технологий

На премии «HR-бренд 2014 года» ЗАО «Дельта Банк» представляет проект, который проходил по всей территории Республики Беларусь в 1-е полугодие 2014 года в условиях масштабирования бизнеса (14 новых центров банковских услуг по всей РБ со штатом от 12 до 17 работников).

Название проекта: «Инновационная корпоративная система внутреннего профессионального обучения молодых работников с применением современных технологий», разработка и реализация которого и была собственно целью.

Наша аудитория, для которой мы разрабатывали данный проект – выпускники всех факультетов ВУЗов РБ, а также молодые специалисты с минимальным опытом работы и средним возрастом 25 лет.

Мы постарались добиться того, чтобы наши новые коллеги смогли, уже будучи оформленными, бесплатно, интересно и эффективно освоить выбранную в нашем Банке профессию, плавно интегрироваться в банковскую систему и корпоративные стандарты, ощущая при этом поддержку и заботу на этапе вхождения в должность и постижения специфики работы.

Результаты, которых добилась наша команда в 1-м полугодии 2014 года и которыми мы гордимся:

• Мы непрерывно обеспечиваем квалифицированным персоналом наш растущий бизнес, который на сегодняшний день составляет 1200 точек продаж и 36 центров банковских услуг по всей территории РБ
• Мы предоставляем нашим работникам карьерный рост и профессиональное развитие – 200 повышений по карьерной лестнице и 186 переходов на новые должности
• Нашу адаптационную систему в компании положительно оценивают 86% сотрудников
• Мы инвестируем в наших новых работников лучший накопленный нами опыт, используя инновационные инструменты обучения – возможно единственный в банковской сфере РБ обучающий профессии фильм, кинотренинг, электронную систему обучения с круглосуточным онлайн доступом и возможностью подбирать для себя индивидуальный график развития, а также удаленно проходить тестирование
• Время на подготовку нового сотрудника  к самостоятельной работе мы сократили до 2-х недельного срока
• Наш уникальный подход – обучать серьезной профессии весело, интересно и с драйвом

Усредненный показатель оценки эффективности нашего внутреннего обучения составляет 88%

DanYOU    You are Danoner!

DanYOU - проект по привлечению молодых специалистов для работы в компании "Danone Беларусь". 

     Из присланных 700 заявок и проведенного онлайн тестирования было отобрано 60 претендентов для прохождения ассессмента.

После проведения ассессмента 10 человек в сентябре 2014 года были трудоустроено в: ИООО «ДанонБел» (5 сотрудников), СООО «Данон Шклов» (2 сотрудника), СООО «ЮНИМИЛК Пружаны» (3 сотрудника).

Проект DanYOU представляет собой непрерывный процесс набора 10-ти молодых специалистов (каждые 6 месяцев) для работы в трех функциях компании Danone Беларусь, общей продолжительностью 18 месяцев.

Дата реализации 1-го набора май-август 2014 гг. (Первый набор 10-ти участников уже состоялся).

За 1,5 года работы у участников проекта будет возможность получить опыт работы в трех различных функциях. Например, «маркетинг», «финансы», «продажи»

А через полтора года у них появится реальная возможность занять менеджерскую позицию в одной из функций компании Danone Беларусь.

Компания же приобрела базу данных молодых специалистов, что позволило качественно закрыть имеющиеся вакансии.

Открытый интеллектуальный конкурс Itransition Opener 2014

Itransition Opener – открытый интеллектуальный конкурс для молодых «айтишников», организованный компанией Itransition и собравший более 3000 зарегистрированных участников.

Конкурс состоялся в два этапа: отборочный тур, прошедший онлайн, включал в себя более тридцати уникальных задач-головоломок, специально разработанных ведущими инженерами компании «Итранзишэн». Авторы наиболее точных и быстрых решений вышли в финал.

Финальное соревнование состоялось 24 апреля на глазах у зрителей на закрытой вечеринке iParty. Пятеро финалистов боролись между собой за призы, предоставленные организаторами: четыре iPhone 5S и MacBook Pro с дисплеем Retina. Несмотря на все усилия гостей и организаторов, участникам понадобилось лишь около часа для того чтобы справиться с непростой финальной задачей. Победителем конкурса Itransition Opener стал студент факультета прикладной математики и информатики БГУ Михаил Младинский.

Приглашения на ежегодную закрытую вечернику для молодых «айтишников» iParty получили триста участников конкурса, первыми решившие все задачи отборочного тура.

Ежегодным проведением открытого интеллектуального конкурса компания Itransition подтверждает приверженность ценностям, заложенным ее основателем Сергеем Гвардейцевым более десяти лет назад. «Итранзишэн» был создан на основе группы молодых студентов и аспирантов, не имевших никакого практического опыта промышленной разработки ПО, а лишь талант и желание работать. Сегодня компания насчитывает более 1300 квалифицированных специалистов.

Комплексные инструменты  формирования бренда работодателя в МТБанке

МТБанк один из немногих белорусских банков, уделяющих большое внимание формированию и поддержанию сильного HR-бренда. В банке свежих решений реализуется целый комплекс мероприятий по внешнему и внутреннему брендингу работодателя. В частности:

Внешний брендинг:

организация мероприятий по привлечению студентов профильных (экономических) ВУЗов

• МТБанк генеральный партнер студенческого кейс-клуба "Bseu Сase Club"
• участие в конкурсе "Лучшая студенческая научно-исследовательская лаборатория БГЭУ"
• организация и проведение студенческой интеллектуальной игры "К вершинам финансовой грамотности с МТБанком"

внешние PR-акции

• проведение акции "Хождение в народ"
• интернет-инструменты  (оригинальный годовой отчет МТБанка, активное продвижение в социальных сетях)
• регулярные публикации в СМИ профессиональных статей сотрудников Банка

Внутренний брендинг:

• обучение всех сотрудников банка новому бренд-коду
• инструмент внутренних коммуникаций - МТблог
• корпоративный учебный центр МТБанка (эффективная система обучения сотрудников)
• программа адаптации сотрудников (welcom-тренинг, дневник новичка)
• эффективная система мотивации на основе KPI
• регулярные опросы удовлетворенности персонала (минимум 1 раз в год)
• развитая социальная политика (свыше 20 мероприятий в год, конкурс "Лучшая команда корпоративного бизнеса")
• повышение уровня вовлеченности через детей сотрудников (экскурсии по банку для школьников «В гостях у МТБелки»).

Результатом этой системной и целенаправленной работы является:

• постоянный приток внешних кандидатов (студентов экономических ВУЗов) на стартовые позиции в банке
• снижение текучести персонала
• снижение затрат н а подбор и удержание персонала , оптимальный и сбалансированный ФОТ.
• яркий и привлекательный бренд  работодателя, позволяющий банку уверенно чувствовать себя в непростых реалиях современного рынка труда!

Организация и внедрение системы внутреннего HR-консалтинга

В 2011-2012 г. ОАО «БПС-Сбербанк» столкнулся с вызовом выполнения крайне амбициозных бизнес-задач в условиях изменений. Это было связано с каскадированием международной бизнес-стратегии группы Сбербанка, а также с внедрением новых стандартов ведения бизнеса (переход к клиентоориентированной модели бизнеса, централизация многих поддерживающих функций и т.д.).

В связи с этим Департаментом по работе с персоналом был инициирован проект по организации и внедрению внутреннего HR-консалтинга.

Основной целью проекта стали разработка и применение HR-консалтинга в сопровождении команд бизнес-подразделений на этапе внедрения изменений. Для этого были предусмотрены этапы диагностики команд с последующей разработкой развивающего инструментария и проведения мероприятий внутри подразделений, а также обучение топ-менеджмента и менеджеров среднего звена применению инструментов коучинга, менторинга, сторителлинга, предоставления обратной связи и т.д. Кроме этого, был разработан и внедрен индивидуальный план развития для руководителей разного уровня и ключевых специалистов.

Одновременно шли мероприятия по совершенствованию и сближению управленческих субкультур (топ-менеджеры строили эффективные отношения с менеджерами среднего звена, а те, в свою очередь, с «топами» и с линейными руководителями).

Консалтинговый HR-проект был начат в 2013 г., мы намереваемся продолжить данную работу в течение 2014-2015 гг. В настоящий момент проект реализуется в подразделении блока «Риски». Таким образом, проект оказался очень востребованным не только в бизнес-подразделениях, но и в «процессных» подразделениях. В настоящий момент им охвачено 11% сотрудников Банка.

В контексте изменений команды-участники проекта отмечали следующие позитивные изменения:

• Возникло ощущение единства;
• Укрепилось неформальное общение;
• Усилилось взаимодействие внутри команд и между руководителями разного уровня;
• Произошла фокусировка на выполнение амбициозной цели;
• Усилилось понимание важности и необходимости в командной работе;
• Появились дополнительные стимулы к саморазвитию.

При этом команды, отмечая загруженность руководителя в контексте изменений, отмечали нехватку интеграционной роли руководителя, недостаточность персонального контакта управляющего РП со своими командами. С окончательным освобождением процессов от некоммерческих функций предполагается высвобождение времени и у руководителей, и у сотрудников, которое будет использовано в необходимых целях интеграционного лидерства.

Проект ярко отражает ценностные основы лидерства, которые заложены в стратегии БПС-Сбербанка на 2014 −2018 гг.: «Я — лидер», «Мы — команда», «Все — для клиента». При этом стоит отметить, что методология данного HR-проекта была разработана до внедрения обновленного ценностного ряда Сбербанка России (т.е. речь идет о ценностных компетенциях: «Я — лидер», «Мы — команда», «Все — для клиента»). Вместе с тем, ценностный фрейм проекта полностью совпал с вышеуказанными ценностными компетенциями Стратегии Сбербанка — 2018.

Культура Победителей «Оливарии», Carlsberg Group

Корпоративная Культура Победителей ОАО «Пивзавод Оливария», Carlsberg Group — это не просто описание ключевых ценностей компании, а реально применяемые на практике стандарты поведения сотрудников.

«Оливария» присоединилась к глобальному внедрению корпоративной  Культуры Победителей Carlsberg Group с первых шагов, ещё в 2009 году. Актуальной задачей стала успешная интеграция в международную группу компаний Carlsberg, переход на международные правила ведения бизнеса, повышение качественного уровня работы с персоналом. Ключевую роль сыграло решение развивать корпоративную Культуру Победителей в направлении единых стандартов поведения, чтобы все сотрудники могли раскрыть свои лучшие качества в компании, и побеждать вместе с ней благодаря правильным целям и ценностям, форматам коммуникаций и правилам поведения. Вместе мы сильнее, потому что делимся друг с другом всем самым лучшим – опытом, идеями и успехами.

Имея смелость бросить вызов, попытаться, рискнуть, мы постоянно поднимаем планку. Мы не останавливаемся на том, чтобы варить лучшее пиво. Мы создаем лучшее будущее – для наших потребителей и клиентов, для нашего общества и наших сотрудников.

Этот огонь всегда будет гореть в нас, и наша жажда великих свершений никогда не угаснет!

За время развития корпоративной Культуры Победителей сотрудники стали более вовлеченными и достигли значимых результатов:

• Рост социальной активности: более трети сотрудников – 381 человек – приняли участие в волонтерских социальных акциях «Оливарии».
• Увеличивается прибыльность компании: с 2014 года «Оливария» входит в ТОП 10 налогоплательщиков г. Минска по данным Министерства по налогам и сборам.
• Растет доля рынка: ОАО «Пивзавод Оливария» занимает позицию №1 на пивном рынке Беларуси с долей 28,8% по данным AC Nielsen за первое полугодие 2014 года.
• Индекс вовлеченности сотрудников достиг 80% (прирост составил 6%) по данным ежегодного опроса «Мой Голос».

И это только начало…

Школа Приора

Проект Школа Приора заработал гораздо раньше, чем на рынке труда во весь голос начали говорить о проблеме нехватки кадров. Первый поток студентов был набран в 1998 году из числа студентов БГУ и БГЭУ. С тех пор главная задача Школы Приора – подготовка  квалифицированного резерва кадров на замещение вакантных должностей в Приорбанке из числа лучших студентов вузов.

Кто же попадает в ряды студентов Школы Приора? Это студенты экономической, математической, технической специальности любого ВУЗа страны на основании рекомендаций учебных учреждений, успешных результатов прохождения практики в нашем банке, индивидуального собеседования. Эти ребята показывают  успешные результаты на протяжении всего обучения (оценки – не ниже 8 баллов), принимают участие в научно-исследовательской деятельности, а также свободно владеют английским языком. Студенты Школы Приора – это активные молодые люди, желающие учиться и развиваться, обладающие гибкостью и оригинальностью мышления, амбициями и стремлением к профессиональному росту.

Приорбанк сотрудничает не только со столичными ВУЗами, выпускниками Школы стали студенты Полесского, Гродненского и Барановичского университета.

Школа Приора стартует в августе с конкурсного отбора, обучение длится с сентября по май. В течение года студенты получают знания в области современных технологий и международных стандартов банковского бизнеса, знакомятся со структурой компании и работой ее подразделений, приобретают практические навыки и компетенции для работы с клиентами, знакомятся с корпоративной культурой банка, активно участвуют в общественной жизни. Параллельно лекторы и кураторы Школы Приора отмечают талантливых ребят, некоторые из них уже в ходе обучения становятся сотрудниками Приорбанка. У них есть возможность работать неполный рабочий по гибкому графику, успешно совмещая работу с учебой в ВУЗе.   

За время существования Школы Приора в проекте приняло участие 238 человек, 147 из них работают в банке, а  22  занимают руководящие должности.

Заинтересованность со стороны студентов в обучении в Школе Приора растет из года в год. Уже за 8 месяцев 2014 года количество анкет, отправленных студентами через корпоративный сайт банка с просьбой рассмотреть возможность прохождения практики, стать участником Школы Приора, увеличилось на 25%. И мы точно знаем, что среди этих ребят есть будущие специалисты и руководители Приорбанка.

R-server -  «Реактивный» внутренний корпоративный портал

Внутренний «реактивный» корпоративный портал R-server:

- Это интеграция всех аналитических отчетов в одном месте. 

 - Это налаженная система внутреннего документооборота.

- Это сеть моментального обмена информации сотрудников, находящихся в 8 разных филиалов по РБ.

- Это всегда актуальная информация, необходимая для работы (свежие новости, библиотеки документов, аналитическая отчетность, данные по клиентам и т.д.).

- Это организационная структура с фотографиями, телефонами, электронной почтой всех сотрудников (а так же данные об отделе, должности занимаемой коллегой, о его коллегах/руководителе/подчиненных, поиск может осуществляться по ФИО).

- Это возможность точных настроек под себя (позволяет редактировать страницы сотрудникам  самостоятельно, без помощи ИТ или программистов). 

 Помимо цели сократить временные затраты сотрудников на поиск и обработку аналитических данных, создать единое поле для документооборота и повысить уровень информированности сотрудников, внутренний корпоративный портал создавался для оптимизации процессов взаимодействия HR-службы со всеми подразделениями.

R-server не просто рабочее пространство, а  универсальный инструмент, делающий каждого из 900 сотрудников частью одной большой дружной команды.

Внутренние коммуникации: с 0 до 100%!

Построение полноценной и эффективной системы внутренних коммуникаций в компании с целью отладки механизмов информирования сотрудников, трансляции и внедрения корпоративных ценностей, вовлечения сотрудников во внутрикорпоративные мероприятия, а также нематериальной мотивации и повышения лояльности.

За 2014 г. была проведена  масштабная работа, направленная на решение поставленных задач: запущены новые каналы коммуникации, организованы мотивационные конкурсы, конкурсы идей, другие корпоративные мероприятия (детский день, новогодняя вечеринка, день корпоративного цвета, velocity для своих, спортивные соревнования), обеспечено вовлечение сотрудников во внутрикорпоративные активности Telekom Austria Group.

Общая аудитория внутренних проектов за 2014 г. была равна общему числу сотрудников компании. Это означает, что практически каждый сотрудник был вовлечен в один из проектов внутренних коммуникаций.

Проект «Внутренние тренеры»

В связи с высокой динамикой роста компания столкнулась с недостатком компетенций персонала. Возникла острая потребность в больших объемах качественного обучения. Отдел обучения и развития компании выступил в качестве методического центра по подготовке педагогических кадров для компании и разработке методических пособий: ассортимента тренинговых программ  и комплекса мер по посттренинговому поддержанию навыков. Проведенная тотальная оценка персонала позволила найти ответы на 3 вопроса:

• кого учить
• чему учить
• кто сможет учить.

Выявленные передовики прошли программу подготовки внутренних тренеров и спикеров (ведущих он-лайн вебинаров). Все они были снабжены эксклюзивными наборами для проведения тренинга: коробками, содержащими необходимый тренинговый реквизит (текст тренера, рабочие тетради участников, слайды для презентации, раздаточные материалы).

Составлен годовой план-график проведения обучения, по которому реализуются тренинговые и он-лайн программы.

Каждое проведенное мероприятия оценивается слушателями методом анонимного опроса, что позволяет поддерживать качество обучения в компании.

Итогом проекта стало:

• снижение текучести сотрудников, посещающих обучающие мероприятия
• повышение лояльности к компании
• экономия бюджета на обучение
• увеличение объема обучающих мероприятий при сохранении их высокого качества
• развитие компетенций сотрудников
• приверженность компании со стороны внутренних тренеров и спикеров.

«Молодежь – стратегический ресурс ОАО «БЕЛАЗ –ХОЛДИНГ»

На Белорусском автомобильном заводе молодежь рассматривается как важнейший стратегический ресурс завода, обеспечивающий будущее предприятия. Руководство завода прекрасно понимает, что активность молодежи – это гарантия постоянного и стабильного развития предприятия. В ОАО «БЕЛАЗ» не просто заботятся о молодежи – ей дают все возможности проявить себя, создают все необходимые условия для их профессионального становления и роста.

Создана и работает программа «Молодежь БелАЗа на 2011-2015 годы», целью которой является становление и развитие молодежи, включение ее в производственную, социально-экономическую и культурную жизнь предприятия, поддерживается ее инновационный потенциал. Большое внимание уделяется работе с молодыми специалистами по формированию их профессиональных, интеллектуальных и моральных качеств, воспитанию чувства гордости за предприятие. В рамках реализации программы «Молодежь БелАЗа» ежегодно проводятся конкурсы «Лауреат молодежной премии», «Молодежный потенциал — инновационному развитию БЕЛАЗа», конкурсы профессионального мастерства, а также различного рода мероприятия: конкурсы художественной самодеятельности, КВН, спортивные слеты и многое другое. Белорусский автомобильный завод делает ставку на молодежь, на ее активность, инициативность, научные разработки. Ведь именно молодежь способна мыслить нестандартно, новыми категориями, что позволяет предприятию быть конкурентоспособным, развивать экономику, производство, науку. ОАО «БЕЛАЗ» предоставляет молодым работникам замечательную возможность реализовать свои инновационные идеи, покорять новые высоты. Сегодня главное для повышения конкурентоспособности любого предприятия – это наукоемкое производство и высокие технологии. А от кого, как не от молодежи можно ожидать инициативы и новых идей.

New Stars Open

«5 элемент» — лидер рынка электроники и бытовой техники в Республике Беларусь. Из 3 салонов бытовой техники наша Компания выросла в 36 магазинов всего за 8 лет! Этот факт как нельзя лучше передает дух и ценности Компании: мы ценим энергию, предприимчивость и стремление к лидерству. Планы на будущее стоят амбициозные и мы должны быть готовы к новым свершениям!

Самый ценный актив нашей Компании это персонал. Ведь лидерскую позицию невозможно удержать без команды профессионалов, нацеленных на результат, вовлеченных в процессы Компании и выполняющих свою работу с удовольствием. Следуя современным тенденциям кадрового рынка Республики Беларусь мы ищем новые формы работы с персоналом. Проект «New Stars Open» направлен на изменение процесса обучения и адаптации персонала в ходе открытия новых магазинов сети «5 элемент». Учитывая, что до 90% работников розницы моложе 30 лет, то целевой аудиторией проекта является поколение Y: приступившие к работе после 2000 года молодые люди, зачастую ставящие в тупик HR-департаменты своими целями, мотивами и самим образом жизни. Но с учетом ожидающей Беларусь демографической ямы, бизнесу необходимо учится использовать таланты «игреков».

Геймификация процесса обучения и адаптации на моменте «входа» нового персонала в Компанию позволила учесть такие особенности поколения как: ориентация на быстрый результат; неприятие долгосрочных целей; сильные мотивы к интересной и содержательной работе; стремление к развлекательной составляющей в любой деятельности.

В основу изменений, которые помогли нам построить систему обучения и адаптации нового персонала, отвечающую амбициозным бизнес-задачам Компании легли:

• Перечни профессионально важных задач, созданные для каждой профессии, выполнение которых позволяет сформировать у нового сотрудника необходимые для успешного начала работы в магазине знания, умения и навыки.
• Команда наставников «New Stars Open», состоящая из прошедших отбор самых талантливых работников розницы, осуществляющих подготовку нового персонала непосредственно в самих магазинах.
• Игровая динамика, основанная на создании духа соревнования и стремления к лидерству.
• Игровая механика, включающая последовательное прохождение стажерами игровых этапов, получение баллов и вознаграждения за них, постоянная демонстрация прогресса игроков.

Проект «New Stars Open» позволяет нам «зажигать звезды»:

• Наших новых сотрудников, которых мы готовим быть лучшими на рынке, настоящими профессионалами своего дела!
• Наших опытных и талантливых работников, потенциал которых мы развиваем, поддерживая их стремление к успеху и профессиональному росту!

Наших новых магазинов, открывающих свои двери перед покупателями сети «5 элемент»!

«Лучшее с нами!»

«Инволюкс – это жизненное пространство, идеальное для создания счастья и успеха!»

Компания «Инволюкс» – это один из крупнейших производителей корпусной мебели для офиса, дома и гостиниц на территории СНГ. Компания была основана в 1998 году. «Инволюкс» сегодня: это производственное предприятие в Свободной Экономической Зоне «Брест» и торговое представительство в Минске, столице Республики Беларусь. Это более 500 высокопрофессиональных сотрудников, которые поддерживают непрерывный производственный цикл. Это десятки мебельных коллекций от уровня эконом-класса до премиум-сегмента – с обеспечением непревзойденного качества в каждом элементе мебели, с уникальным сочетанием дизайна, функциональности и надежности, с непременным вниманием к требованиям и пожеланиям каждого клиента.

Компания «Инволюкс» – это коллектив, для которого важны общечеловеческие ценности, который  ориентирован на достижение общего результата. Каждый из нас старается сделать так, чтобы не только его работа, но и усилия коллег были эффективными.Взаимоотношения между коллегами строятся на принципах вовлеченности в общее дело и взаимопомощи.

Наш имидж привлекательного, стабильного, социально-ответственного работодателя, который заботится о своих сотрудниках, мы уверены, позволит нам не только и дальше успешно развиваться, но  и сохранить коллектив, а может, и бизнес в трудные времена, если такие опять настанут.

Целью проекта является укрепление положительного имиджа компании как работодателя на рынке труда Брестской области, и как следствие обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Основными задачами проекта являются:

• привлечение необходимого количества потенциальных сотрудников, требуемой квалификации;
• снижение текучести персонала и удержание высококвалифицированных работников.

В ходе выполнения проекта существенно улучшился имидж компании как работодателя, что привело к:

• увеличению количества откликов на вакансии в 1,8 раза;
• снижению сроков закрытия вакансий в 2,4 раза.
• снижению текучести рабочего персонала в 2,3 раза.

Это позволило существенно уменьшить расходы на подбор персонала,  соискатели сами выстраиваются в очередь и оптимизировать расходы на работу с персоналом, в том числе напрямую экономить на зарплатах.

Мы ценим наших потребителей, с уважением относимся к поставщикам и гордимся работниками нашего предприятия, которые своим добросовестным трудом обеспечивают стабильный уровень качества выпускаемой продукции.

Система дистанционного обучения (СДО) продавцов/кассиров/партнеров

В Компании «Электросервис и Ко» 24 торговых объекта, 15 из которых находятся в регионах, что продиктовало необходимость внедрения Системы Дистанционного Обучения уже в начале 2014 года. Учитывая потребности поколения «У» и вооружившись инновационными методами и технологиями в развитии персонала, Мы запустили проект с громким названием «Обучение с удовольствием».

Генеральной целью проекта является наивысшее качество обслуживания каждого клиента за счет повышения квалификации персонала. Ибо только истинный мастер сможет превратить тяжелое бремя выбора в настоящее удовольствие для покупателя.

Что же касательно основных задач проекта – с гордостью присваиваем статус «Выполнено» всему следующему списку:

• Организована система непрерывного обучения 100% сотрудников удаленных торговых объектов (не увеличивая затраты на командировки);
• Внедрена система геймификации, которая смогла заинтересовать в обучении каждого продавца поколения «Y»;
• В купе с системой мотивации созданы все условия для применения полученных знаний в продажах.

В итоге наши сотрудники не только учатся с удовольствием, а еще, что самое важное для поколения «Y», могут быстро и эффективно влиять на свой конечный доход ежемесячно.

Не удивительно, что за созданной средой постоянного обучения и реализации наших продавцов выросли и показатели эффективности сети в целом, а именно:

• В 7 раз увеличилась доля отличных консультаций по методу оценки «Mystery Shopper»;
• В 4 раза сократились расходы на командировки сотрудников с целью обучения и в 10 раз выросла доля обученных продавцов.

В качестве резюме: за 9 месяцев работы Система Дистанционного Обучения доказала свою эффективность и Компанией принято решение масштабировать систему на все продающие подразделения и продавцов Компаний - партнеров.

Руководитель холдинга AsstrA - это корпоративный HR –бренд

Сказали А.

В 2013 году перестали радовать успехи холдинга по показателю «рост эффективности сотрудников по сравнению с предыдущими периодами»,  а также было отмечено отставание в стратегии развития по показателям «новые офисы, новые клиенты, новые услуги». Руководители совета директоров, обсудив с менеджментом ситуацию, разработали новый бизнес – вызов: выйти из такой ситуации на позитивную динамику эффективности персонала (профит, количество заказов) и на соответствие стратегии развития холдинга 2030 (новые офисы в новых странах, новые проекты и новые услуги).

От А до Я. Руководители холдинга не в полной мере были готовы к вызовам бизнес-среды и к реализации стратегии в изменившихся, новых условиях. Так как же они могли воодушевлять персонал? Важные мероприятия были запланированы на уровнях совета директоров, финансового управления, маркетинга …А в управлении персонала была разработан проект работы на год с руководителями холдинга.  Со всеми. Главным в комплексе мероприятий для нас было:

- оптимизировать, минимизировать состав руководителей по отношению к сотрудникам, приносящим прибыль, догрузив новыми коммерческими задачами;

- сохранить, удержать тех руководителей в холдинге, которые являются классными профи и влияют на экономические показатели холдинга, являются имиджевой гордостью АsstrA; предоставить новые возможности для новых побед;

- повысить, ускорить уровень рабочего взаимодействия между руководителями в оперативной работе.

В чем заключалась категорическая не простота нашей ситуации:

• не простота № 1, она в том, что наработок было много в отношении персонала, но как таковой группе руководителей уделялось такое же внимание, как и всем, не было в структуре работы с персоналом целевых мероприятий для кагорты управленцев;
• не простота № 2, AsstrA видела такие времена в бизнесе, что их можно назвать по сравнению с рыночной ситуацией даже если скромно, то очень богатыми по вложениям в персонал. А попробовать на практически только энтузиазме сподвигнуть руководителей к выполнению глобализма задач…Вот, собственно, в этом и был вызов для управления персонала.

Не забыть сказать, что ВСЕ руководители любимы собственниками и  персональщиками: сколько сил вложено в привлечение, развитие, мотивирование…И они – это наше все!

Мы выбрали на 12 месяцев труда 12 инструментов – разработали и внедрили в систему работы управления персонала холдинга.

Скажем Я. Результаты и эффекты есть уже к сентябрю 2014. На наш взгляд, в алфавите данного проекта решений управления персонала под поставленные цели - это буква Я.

А впереди новые вызовы, новые HR – решения, начнем новый алфавит, например, чешский или китайский…литовский или белорусский…английский или казахский…И опять с А!

Программа по развитию молодых талантов – International Management Trainee Programme «The Challenge Initiative» (Программа менеджеров - стажеров)

Мы можем быть успешными только в том случае, если сможем привлечь лучших профессионалов в нашу компанию. Мы создали программу по развитию молодых талантов – International Management Trainee Programme «The Challenge Initiative» (Программа менеджеров - стажеров) для того, чтобы самостоятельно подготовить новое поколение эффективных менеджеров.

Каждый год Иностранное унитарное предприятие «Бритиш Американ Тобакко Трейдинг Компани»  проводит конкурс среди лучших выпускников ВУЗов и дает победителям возможность развиваться и строить карьеру среди лучших профессионалов международного уровня.

Наши двери открыты для молодых специалистов с высоким потенциалом , которые готовы брать инициативу, развиваться и, реализуя сложные стратегические проекты, двигаться вперед.

Ежегодная июльская конференция Атлант-М по обмену опытом

Тема конференции определяется каждый год Генеральным директором и председателем совета директоров исходя из стратегии холдинга. Пример: тема 2014 года «Продуктовый конвейер».

Ежегодная конференция «Атлант-М» по обмену опытом – уникальный проект и важный инструмент стратегического развития компании.  Благодаря конференции в одном месте и в одно время собирается вся элита ключевого состава из России, Украины и Беларуси.

Основные цели конференции – обмен и тиражирование инновационных идей и создание высокой концентрации компетенций, достигаются благодаря тщательному подбору докладов и выбору аудитории мероприятия.

Участвовать в конференции, быть докладчиком или слушателем получают возможность только лучшие из лучших представителей холдинга – управленческая элита. Благодаря высокой мотивации, компетентности и активной позиции эти сотрудники движут компанию в соответствии со стратегией, они управляют ходом развития холдинга, они впитывают знания и применяют их на практике, они заражают своей энергией других сотрудников…эти люди есть агенты изменений в компании.

Бессменный организатор мероприятия Сергей Александрович Шеин, директор Отделения обучения «Атлант-М»: «В самый первый раз в конференции принимали участие 46 человек. Это казалось мне безумно огромным количеством. Сейчас участников более двухсот, а доклады мы вынуждены жестко регламентировать, чтобы все получили возможность высказаться».

За время существования конференции было презентованы сотни проектов и 103 дипломных работы. Внедрено более 10 сквозных проектов. Совокупная прибыль от внедрённых проектов составляет более миллиона долларов в год, столько же денег экономится благодаря оптимизации бизнес-процессов. Прирост клиентской базы только в 2014 году составил 15%. Локально в автоцентрах нашли жизнь десятки проектов.  Такие проекты, как электронная книга отзывов, мобильное приложение, бонусная программа и многие другие создают конкурентные преимущества для Атлант-М. Мы на несколько шагов впереди конкурентов. Выхлоп от конференции колоссальный. Участвовать в ней престижно, а быть победителем почетно.

Благодаря обмену и тиражирование качественных решений и инновационных идей холдинг движется в соответствии с намеченной стратегией. Атлант-М продолжает быть экспертом в выборе автомобилей уже более 20 лет. Кадровая прочность компании укрепляется.

Аналогов конференции по обмену опытом в Беларуси и странах СНГ нет.

Программа обмена x.change: на пути к самообучающейся компании

Универсальный обучающий продукт x.change это возможность каждого сотрудника velcom отправиться в одну из 7 стран, чтобы получить уникальный в своей профессиональной сфере опыт.

Каждый, кто стал участником программы, не остается не замеченным. Долг каждого участника – стать ключевым звеном на пути к созданию самообучающейся организации. По приезду сотрудник обменивается опытом с коллегами и HR и в течение определенного времени внедряет приобретенные знания. Именно таким образом компания возвращает инвестиции. Программа позволяет ежегодно отправлять до 30 сотрудников.

Let’s expand

Взрывной успех проекта World of Tanks вызвал необходимость резкого количественного и качественного роста Минского офиса – в три раза за полтора года! Процесс роста был непрогнозируемый, и мы оказались не готовы к его масштабам. Для решения проблемы необходимо было построить гибкую систему рекрутинга, способную адаптироваться под постоянно изменяющиеся запросы бизнеса, а также мощный HR-бренд для привлечения необходимых компании сотрудников экспертного уровня, которые способны вывести продукт и предоставляемый игрокам сервис на качественно новый уровень.

Перед HR-службой стала задача увеличения Минского офиса компании в три раза за полтора года (с 660 до 1800) за счёт привлечения высококвалифицированных специалистов с уникальным опытом разработки и оперирования игровых продуктов при ограниченности локального кадрового рынка (игровая индустрия, IT-сектор).

Для достижения цели мы:

1. Сформировали бренд минского офиса Wargaming в СНГ-регионе как

• высокотехнологичной компании
• которая обладает уникальной экспертизой
• предоставляет возможности работы над нетривиальными задачами и получение уникального опыта
• лучший работодатель.

2. Обеспечили необходимые объёмы найма в Минский офис за счёт реформирования рекрутинговой службы  и выхода на кадровый рынок СНГ-региона. Сформировали гибкую систему рекрутинга, способную адаптироваться под изменяющиеся запросы бизнеса.
3. Создали систему релокации сотрудников в Беларусь из стран СНГ

В результате:

1. За 1,5 года мы привлекли в Минский офис компании 1147 сотрудников, из которых более 60% - уникальные специалисты в сфере разработки высоконагруженных систем, создания и продвижения компьютерных игр.
2. Релоцировали в Беларусь из стран СНГ 154 специалиста с уникальным опытом в геймдев, которых в принципе нет на кадровом рынке Беларуси.
3. При увеличении объёмов (в работе одновременно находятся 130-150 вакансий) смогли сохранить высокое качество – точность подбора выше 90%.

1. За счёт наращивания экспертизы и знания рынков Беларуси и СНГ смогли снизить сроки закрытия сложных и уникальных вакансий с 6 до 3 месяцев, а также давать прогноз для бизнеса по финансовым и временным затратам на найм специалистов с 90% точностью.
2. Более 40% вакансий закрыто по реферальной программе.
3. Участие во внешних мероприятиях и развитие сообществ позволило:
   1. по итогам мероприятий увеличить рекрутинговую базу более чем на 2000 контактов лояльных кандидатов
   2. познакомиться и наладить сотрудничество с ключевыми фигурами различных профессиональных сообществ, многие из которых стали нашими рекомендателями
   3. повысить лояльность кандидатов: готовность кандидатов к диалогу с рекрутёром при первом контакте в профессиональных социальных  сетях выросла в два раза (по сравнению с началом 2013 года).

В рамках премии http://itawards.by/ мы победили в номинациях «IT HR brand 2013», «Гранд Премия компании за развитие отрасли ИТ в 2013».

Корпоративный внутренний портал «АЛЮТЕХ ‑ НАША КОМПАНИЯ»

Для эффективного решения стратегических задач в области управления персоналом в ГК «АЛЮТЕХ» была внедрена многофункциональная платформа – корпоративный внутренний портал «АЛЮТЕХ ‑ НАША КОМПАНИЯ».

Целевая аудитория портала – руководители и специалисты холдинга (Беларусь, Россия, Украина, Германия). Большое количество персонала и ежегодное увеличение его численности, территориальная удаленность подразделений холдинга и разобщенность сотрудников, значительные трудозатраты при проведении программ оценки, обучения и развития персонала и длительные сроки реализации проектов в области управления персоналом стали основными предпосылками для запуска проекта.

Если держать руку на пульсе времени, можно уловить нужный ритм. По этой причине при выборе стратегии для решения основных задач рассматривались инновационные инструменты. Внедренная многофункциональная платформа открывает широкие возможности: она рассчитана на неограниченный рост количества пользователей, позволяет создать собственное закрытое от внешних пользователей информационное поле с online-коммуникацией, обладает встроенными шаблонами для оптимизации основных процессов в области управления персоналом, путем небольших доработок позволяет усовершенствовать программный продукт для решения бизнес-целей компании. 

Корпоративный портал «АЛЮТЕХ ‑ НАША КОМПАНИЯ» начал работу 12 мая 2009 года. Каждый последующий год он приобретал все более совершенные инструменты, помогал оптимизировать все более непростые задачи. Электронная процедура оценки и аттестации сотрудников холдинга, собственные дистанционные курсы по продуктам ГК «АЛЮТЕХ», запуск вебинаров для подразделений холдинга, современные коммуникационные инструменты в виде чатов, профессиональных форумов и блогов – далеко неисчерпывающий список реализованных функций на корпоративном портале ГК «АЛЮТЕХ».

Общее число сотрудников, прошедших оценочные процедуры, за 5 лет существования корпоративного портала составляет 91,6%, процедуру тестирования прошли 88,3% сотрудников, с помощью дистанционных электронных курсов и электронных учебных материалов обучено 79,2% персонала ГК «АЛЮТЕХ» – цифры, которые определяют масштабы оценки и дистанционного обучения в холдинге. Наличие такого эффективного инструмента корпоративного обучения, как вебинар, позволяет не только значительно увеличить количество обученных сотрудников, но и существенно сократить затраты на командировочные расходы сотрудников, а также на привлечение тренеров и организацию очного обучения.

Благодаря корпоративного порталу «АЛЮТЕХ ‑ НАША КОМПАНИЯ» удалось сформировать единое информационное и коммуникативное пространство и укрепить внутренний HR-бренд. Пять лет работы портала – это 630 новостей, 516 комментариев, 42 опроса, 5 профессиональных форумов, 1600 сообщений на форумах. До внедрения портала основным коммуникационным инструментом была электронная почта и получение обратной связи от сотрудников затягивалось на месяцы сбора и последующей ручной обработки результатов.

Сотрудники ГК «АЛЮТЕХ» хотят делиться новостями, предлагают свои информационные поводы, потому что видят в компании заинтересованных и неравнодушных людей, умеющих разделить радость побед и больших достижений.

Мы смогли расширить границы и забыть о расстоянии в тысячи километров, объединив сотрудников Беларуси, России, Украины и Германии одним информационным полем, одной площадкой коммуникации и выражения своего мнения о работе в ГК «АЛЮТЕХ». Корпоративный портал «АЛЮТЕХ ‑ НАША КОМПАНИЯ» стал не только эффективным решением всех поставленных задач, но и площадкой с высоким потенциалом для реализации новых предложений и идей.

Запуск Центра обслуживания вызовов ОАО «Альфа-Банк» (Россия) в г. Минске

Альфа-Банк – крупнейший частный банк России, история которого началась в 1990 году. На сегодняшний день Альфа-Банк является универсальным банком, предлагающим все основные виды финансовых услуг.

Головной офис Альфа – Банка располагается в Москве, всего в регионах России и за рубежом открыто 617 отделений и филиалов банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США, Великобритании и на Кипре.

Мы делаем больше других, чтобы мир финансов стал проще и удобнее.

Летом  2013 года ОАО «Альфа-Банк» Россия через своё Представительство в Республике Беларусь открыл новую площадку  международного центра обслуживания вызовов в Минске. Call-центр обслуживает клиентов – физических лиц российского банка. Ежемесячно  принимается около 3.5 млн. звонков.

 Центр обслуживания вызовов Альфа-Банк - это возможность действовать независимо от должности, получить реальные знания и начать свой путь в престижной компании, реализовать свои самые смелые идеи и оставаться самим собой не смотря на все формальности и условности существующих банковских процессов.

Работая в Представительстве ОАО «Альфа-Банк» в Беларуси, сотрудники получают не только удовлетворение от причастности к реализации масштабных и уникальных проектов, а также повышают эффективность и результативность своей деятельности. Мы расширяем набор компетенций наших специалистов и делимся с ними знаниями.

Абсолютно для каждого сотрудника составляется план индивидуального развития, в рамках которого он строит свой карьерный путь, проходит разнообразное обучение, чтобы наиболее эффективно справятся со своей задачей.

В Банке существует специальная система оценки и развития талантов!

Мы предлагаем нашим соискателям: профессиональное развитие и обучение; карьерный рост; корпоративную атмосферу; материальную и нематериальную мотивацию; эффективную организацию рабочих процессов.

Действуй, чтобы победить!

«Молодые таланты» (Международное название: «International Young Potentials Program»)

Международная программа «Молодые таланты» стартовала в 2011 году.  Идея проекта «Молодые таланты» заключается в профессиональном и личностном развитии молодых талантливых сотрудников с целью формирования долгосрочного кадрового резерва для занятия ключевых позиций в Приорбанке и группе RBI.  Это вклад в будущее, который мы делаем сегодня.

Вместе с Приорбанком в программе участвуют банки группы из Венгрии, Польши, Болгарии, России, Косово, Чехии, Словакии, Албании, Румынии, Беларуси и головной офис RBI. При этом все участники придерживаются единых правил и стандартов. 

Ежегодно программа начинается в августе с отбора кандидатов. Для реализации проекта на ежегодной основе каждый сетевой банк-участник определяет участников из числа молодых сотрудников банка, обладающих высоким потенциалом для дальнейшего развития. На первом этапе каждый руководитель структурного подразделения может направить своего кандидата, который соответствует следующим критериям: 

• Опыт работы в банке от 1 до 4 лет
• Не более 4 лет с момента окончания вуза
• Свободное владение английским языком
• Высокий уровень следующих компетенций: интеллектуальный потенциал, умение решать сложные задачи, нацеленность на результат, умение работы с конфликтами, креативность, ориентация на клиента, лояльность банку.

После отбора по формальным признакам для всех номинантов организовывается центр оценки. В ходе него оцениваются компетенции, требуемые для соответствия заявленным критериям. По результатам каждый сотрудник получает обратную связь (письменную и устную) и личный план развития. Ежегодно в отборе участвуют до 15 человек. Для 2 лучших организовывается программа, которая имеет следующую структуру: встреча в головном офисе RBI всех участников (порядка 20 человек) знакомство с руководителями подразделений головного офиса RBI, в том числе и с Председателем Правления.  Затем в течение года каждый участник программы в трех разных странах проходит три стажировки, до трех недель каждая. Цели стажировок: знакомство с новыми идеями, технологиями и know-how; расширение кругозора участников; улучшение коммуникации внутри группы RBI.

По окончании программы, итоги презентуются коллегам из головного офиса RBI и Правлению банка.

Ставка на амбициозность и молодость дало свои результаты. Участники  успешно трудятся в Приорбанке и продвигаются по карьерной лестнице. 

За время существования проекта «Молодые таланты» благодаря ее участникам в банке были реализованы проекты в области риск-менеджмента,  методологии Lean, альтернативных банковских каналов продаж, карточных продуктов и т.д.